هر کارآفرینی این را می داند. بهبود محصول و فرآیندهای شما و تلاش برای کیفیت بالاتر و کارایی فرآیند بهتر باید در هسته اصلی هر فلسفه کارآفرینی باشد. یک راه ساده برای دستیابی به بهبود هسته ای مستمر برای سازمان، استفاده از چرخه بهبود است. تکرار این چرخه باعث پیشرفت و نوآوری مداوم برای فرآیندها و محصولات شما می شود. یکی از رایج ترین چرخه هایی که توسط بخش ها و صنایع مورد استفاده قرار می گیرد، چرخه دمینگ (همچنین به عنوان چرخه Plan-Do-Check-Act (PDCA) شناخته می شود).
امروز در مورد چرخه دمینگ و نحوه اجرای آسان آن در شرکت خود بیشتر خواهیم آموخت. سایت منبع چرخ دمینگ را دنبال کنید.
چرخه دمینگ، همچنین به عنوان چرخه PDCA یا چرخه شوهارت شناخته می شود، در دهه 1950 توسط دکتر دکتر ساخته شد. دبلیو ادواردز دمینگ، با الهام از کار بر روی روش علمی فرانسیس بیکن و نظریه های والتر آ. شوهارت. با تکرار این مدل چهار مرحله ای، شرکت ها و سازمان ها می توانند به راحتی و به طور مستمر کیفیت و اثربخشی فرآیندهای خود را بهبود بخشند.
دایره دمینگ توسط چندین مورد از مهمترین گواهینامه های کیفیت مانند ISO 9001 یا ISO 50001 استفاده می شود.
دایره دمینگ در اصل یک ابزار مدیریت کیفیت برای بهبود مستمر کارایی فرآیند و کاهش هزینه‌های آن است. با این حال، این مدل بهبود مستمر را می توان با شرایط مختلف تطبیق داد:
· بهبود فرآیند موجود
· پیاده سازی یک ابزار جدید
· تعریف یک کار تکراری
· جمع آوری داده ها
· نحوه اجرای چرخه دمینگ
روش PDCA در چهار مرحله انجام می شود که پس از پایان چرخه باید تکرار شود. چهار مرحله عبارتند از:
هدفی را که می خواهید به آن برسید مشخص کنید و برای رسیدن به آن هدف برنامه ای ایجاد کنید. فراموش نکنید که اهداف قابل اندازه گیری را برای تجزیه و تحلیل بعدی تعیین کنید.
برنامه خود را اجرا کنید و تغییر و/یا محصول جدید را همزمان با جمع آوری داده های لازم برای مراحل زیر اجرا کنید
نتایج طرح اجرا شده را مطالعه کرده و با وضعیت قبلی و نتیجه مورد انتظار مقایسه کنید.
روال را مستند کنید و آنچه را که از روش یاد گرفتید به کار ببرید:
اگر نتایج منفی است، بهبود برنامه ریزی شده را تنظیم کرده و چرخه را مجدداً راه اندازی کنید.
اگر نتایج مثبت هستند، تا حد زیادی بهبود فرآیند را اجرا کنید و چرخه بهبود دیگری را برای توسعه بیشتر کیفیت و کارایی فرآیند خود آماده کنید.
آیا دوست دارید تکامل خود را با چرخه دمینگ پیاده سازی و به راحتی دنبال کنید؟ آیا برای برقراری ارتباط موثر با شرکای تجاری خود و مدیریت اسناد خود به یک پلت فرم آنلاین با استفاده آسان نیاز دارید؟
درباره پلت فرم SRM ecratum بیشتر بیاموزید و اکنون برای یک نمایش آنلاین ثبت نام کنید تا درباره ماژول های سند تامین کننده و اتوماسیون ما بیشتر بدانید.
با چرخه PDCA، کارکنان می توانند به طور مستقل مشکلات را شناسایی و حل کنند. بخشی از فرآیند بهبود مستمر (CIP) است.
فرهنگ بهبود مستمر (CIP) به نگرش صحیح کارکنان نیاز دارد. با این حال، روند بهبود مستمر نیز نیازمند ابزارهای مناسب است. برای مثال گزارش A3 یکی از این ابزارهاست. به منظور شفافیت، راه حل های مسئله، مبانی تصمیم گیری و استراتژی ها بر روی یک برگه با فرمت DIN A3 ارائه شده است. گزارش A3 به کارمندان الگویی می دهد که نشان می دهد کدام تجزیه و تحلیل و اقدامات عملی برای حل یک مشکل باید انجام شود. این فرآیند به نوبه خود مبتنی بر یک رویکرد سیستماتیک است: چرخه PDCA.
چرخه PDCA حلقه کنترل چهار مرحله ای فرآیند بهبود مستمر (CIP) را توصیف می کند. مراحل عبارتند از: برنامه ریزی، انجام، بررسی، عمل. نام‌های دیگر چرخه PDCA دایره دمینگ، چرخه دمینگ، چرخ دمینگ یا چرخه شوهارت است.
از میان تمام ابزارهای بهبود کیفیت، چرخه PDCA مهم ترین است. چرخه PDCA اصول اولیه یک فرآیند بهبود را توصیف می کند و آن را به چهار مرحله تقسیم می کند:
در مرحله اول، مشکل و وضعیت فعلی تشریح شده، علل مشکل تحلیل شده و وضعیت هدف فرموله می شود. علاوه بر این، معیارهایی برای دستیابی به حالت هدف تعریف شده است.
مرحله دوم مرحله اجراست. اقدامات برای دستیابی به حالت هدف ثابت است.
مرحله سوم تأیید است. تجربه به دست آمده در اجرای اقدامات و نتایج به دست آمده منعکس شده است. در صورت لزوم، اقدامات مجدداً تنظیم می شود.
در مرحله چهارم و آخر، تجربه به دست آمده در فرآیند حل مسئله مورد ارزیابی قرار می گیرد. از این، استانداردهایی برای رویه های آینده استخراج می شود.
هر زمان که یک تیم مشکل یا فرصتی را برای بهبود شناسایی کرد، یک چرخه جدید PDCA شروع می شود. هدف ایجاد یک استاندارد جدید در شرکت در پایان فاز چهارم است که مشکل اولیه را از بین می برد یا نشان دهنده بهبود است. استاندارد جدید نقطه شروعی برای بهبودهای بیشتر است که دوباره طبق چرخه PDCA انجام می شود. مثال زیر نحوه کار با چرخه PDCA را نشان می دهد.
هیئت مدیره یک تولید کننده بطری استراتژی جدیدی را برای گسترش رهبری کیفیت شرکت در تولید بطری و افزایش رضایت مشتری اتخاذ می کند. برای این منظور، تیم مدیریت به اصطلاح اهداف پیشرفت زیر را تعریف می کند:
· فرآیندهای تولید باید به روز باشد.
· کار باید بر اساس اصل عیب صفر باشد.
· تلاش برای بهبود مستمر (CIP) باید در بین کارکنان لنگر انداخته شود.
این اهداف به همه سطوح تقسیم شده است. در یک جلسه، رئیس بخش به رهبر گروه اشاره می کند که پنج خط برچسب گذاری که او نظارت می کند کمتر از 25000 بطری مورد نظر در روز تولید می کند. پیامدها: تنگناهای تحویل و نارضایتی مشتری. اکنون رهبر گروه باید این مشکل را حل کند. با توجه به چرخه PDCA، روش زیر رخ می دهد.
در آغاز دهه 1990، رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون، با همکاری دوازده شرکت برتر (از جمله دوپونت، شل، جنرال الکتریک)، نوع جدیدی از ابزار کنترل استراتژیک، به اصطلاح کارت امتیازی متوازن (BSC برای) را توسعه دادند. کوتاه). انگیزه اصلی او بهبود رویکردهای موجود بود که تاکید زیادی بر معیارهای مالی داشت. پیچیدگی فزاینده مدیریت شرکتی نیازمند ابزارهایی است که علاوه بر ارقام مالی خالص، پارامترهایی را برای سایر عوامل موفقیت نیز ارائه می‌دهند: دیدگاه‌های مشتریان، بازارها، فرآیندها و کارکنان باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد. BSC با این دانش مطابقت دارد.
کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک به طور فزاینده ای در آلمان محبوب می شود. این مفهوم برای اولین بار توسط کاپلان و نورتون در سال 1992 ارائه شد و مبتنی بر این دانش است که ارقام مالی به تنهایی برای اداره موفق یک شرکت در محیط رقابتی امروز کافی نیستند. آنچه در مورد این مفهوم نوآورانه و جذاب است، از این رو، گسترش چشم انداز شاخص های عملکرد صرفاً مالی یک شرکت است که شامل سه دیدگاه عملکرد غیرمالی اضافی است که اغلب در مفاهیم مدیریت و سیستم های کنترل نادیده گرفته شده است: دیدگاه مشتری، دیدگاه داخلی. دیدگاه فرآیند و دیدگاه یادگیری و توسعه
با تمرکز بر این چهار دیدگاه وابسته به یکدیگر، کارت امتیازی متوازن به کاهش پیچیدگی در سازمان کمک می کند و تلاش ها را بر روی فرآیندهای ارزش افزوده کلیدی متمرکز می کند. کارت امتیازی متوازن نه تنها برای کنترل، بلکه برای کل مدیریت عملکرد محور از طریق سیستم های توافق هدف نیز مرتبط است.
در این بین بسیاری از شرکت های آلمانی نیز با این مفهوم نوآورانه سروکار داشته اند و برخی نیز قبلا آن را معرفی کرده اند. متأسفانه تاکنون تنها چند گزارش عملی از تجربیاتی که با مفهوم کارت امتیازی متوازن در شرکت های آلمانی انجام شده است، وجود دارد. با این حال، دقیقاً این گزارش های عملی هستند که هنگام تصمیم گیری در مورد اینکه آیا و چگونه کارت امتیازی متوازن باید در شرکت شما معرفی شود بسیار ارزشمند هستند.
کارت امتیازی متوازن (به معنای واقعی کلمه: کارت ارزیابی متوازن) یک سیستم کلیدی کل نگر برای اجرای استراتژی شرکت است. بنابراین در درجه اول به عنوان یک ابزار کنترلی برای مدیریت شرکت مناسب است. با این حال، مدل شکل کلیدی در سراسر شرکت به‌عنوان کمکی برای تصمیم‌گیری برای همه مدیران عمل می‌کند و به این ترتیب به طور کامل جایگزین یک سیستم گزارش‌دهی ناکارآمد می‌شود.
تعریف کامل تر در مورد کارت امتیازی متوازن را در اینجا دنبال کنید.
با این استراتژی شروع می شود:
هر شرکتی استراتژی دارد (یا قطعا باید داشته باشد) که توسعه بلندمدت شرکت را تعیین می کند. این شامل تصویر خود (چگونه می خواهیم در بازار دیده شویم؟) و اظهارات کلی در مورد فعالیت های شرکت است:
· فروش خود را با کدام محصولات/خدمات انجام می دهیم؟
· کدام مشتریان در کدام بخش ها با آن خدمات ارائه می دهیم؟
· مقابل کدام رقبا هستیم؟
· در کدام بازارها (منطقه ای) حضور داریم؟
· از کدام کانال های فروش استفاده می کنیم؟
اهداف استراتژیک چگونگی دستیابی به پتانسیل اصلی محصول-بازار را توصیف می کنند. اینها اساس فعالیتهای عملیاتی موفق هستند. اهداف استراتژیک توسط مدیریت از بالا به پایین تعیین می شود. برنامه ریزی عملیاتی و مهمتر از همه اجرای عملیاتی و کنترل روزانه در سطوح سلسله مراتبی پایین تر انجام می شود، مدیریت فقط خلاصه (از پایین به بالا) را دریافت می کند.
ارتباط بین استراتژی و اجرای عملیاتی اغلب دشوار است. بنابراین ابزاری جستجو می شود که با آن برنامه ریزی یکپارچه و کنترل یکپارچه امکان پذیر باشد. کارت امتیازی متوازن برای این کار مناسب است.
همانطور که توضیح داده شد، اگر قرار است از اجرای اهداف استراتژیک اطمینان حاصل شود، می توان از ابزار مدیریت کسب و کار کارت امتیازی متوازن (BSC) استفاده کرد. با کوتاهتر شدن چرخه های برنامه ریزی استراتژیک، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می کند. در بسیاری از شرکت‌ها، استراتژی در حال حاضر هر سال تعدیل می‌شود، در برخی از شرکت‌های با فناوری پیشرفته حتی بیشتر. این برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی را ادغام می کند و شما به سیستمی نیاز دارید تا هر دو را به صورت یکپارچه کنترل کنید.
اما دلایل دیگر نیز می تواند باعث تصمیم گیری برای BSC شود. الزامات خارجی (به عنوان مثال الزامات قانونی KonTraG (قانون کنترل و شفافیت در بخش شرکت ها، مدیریت ریسک را برای شرکت های بزرگ تجویز می کند)، بورس اوراق بهادار، بانک ها، سهامداران و غیره).
انتخاب پارامترهایی که عوامل موفقیت واقعی را توصیف می کنند، به ویژه در هنگام توصیف استراتژی، بلکه در منطقه عملیاتی اهمیت دارد.
گزارش های گسترده ای در بسیاری از شرکت ها تولید می شود، اغلب به صورت لیست و بدون اظهار نظر به مدیران تحویل داده می شود. محتوای این گزارش ها عمدتاً به شاخص های مالی محدود می شود. از چنین گزارش هایی نمی توان آمادگی محکمی برای تصمیم گیری ها بدست آورد
علاوه بر دیدگاه مالی، دیدگاه های دیگری نیز در مورد شرکت ضروری است. مشتریان و دیدگاه آنها بسیار مهم است. کارکنان و دیدگاه آنها نسبت به شرکت اجازه می دهد تا در مورد کیفیت، انگیزه و غیره نتیجه گیری شود. سازمان از نظر فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی نیز از نکات مهمی است.
علاوه بر مقادیر کمی، ارزش های کیفی نیز باید وجود داشته باشد. تصویر، کیفیت، وفاداری و غیره موضوعاتی را توصیف می‌کنند که برای موفقیت بسیار مهم هستند و بنابراین باید در تصمیمات مهم شرکت گنجانده شوند.
همه داده‌های موجود شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط نیست، بلکه تنها چند چهره کلیدی انتخاب شده است.
کارت امتیازی متوازن در حال حاضر دیدی جامع از شرکت از همه دیدگاه‌های مرتبط و برای هر سطح مدیریتی ارائه می‌کند تا پارامترهای مناسب و مرتبط با تصمیم را از این دیدگاه‌ها تا حد امکان به صورت فشرده ارائه کند تا تصمیم‌گیری درست برای دستیابی به اهداف استراتژیک آغاز شود. اینکه کدام دیدگاه ها در شرکت مرتبط هستند از فردی به فرد دیگر متفاوت است و به استراتژی، صنعت و غیره بستگی دارد. دیدگاه های زیر به طور سنتی متمایز می شوند:
· دیدگاه مالی
· دیدگاه مشتری یا بازار
· نمای فرآیند و
· دیدگاه کارکنان (یادگیری، توسعه)
روابط بین پارامترها و بین نماها تعیین می شود و در برنامه ریزی و تعیین واقعی پارامتر مورد توجه قرار می گیرد. رضایت مشتری یک پارامتر مهم از دیدگاه مشتری است. تعداد شکایات رسیدگی شده از منظر فرآیند/سازمان متغیر است. قابل درک است که بین این متغیرها ارتباط وجود دارد. ارزش رضایت مشتری با افزایش نرخ شکایت باید تغییر کند.
اگر شبکه پارامترها در سراسر سلسله مراتب و نماها در دسترس باشد، برنامه ریزی تجاری می تواند در این سیستم شاخص (استراتژیک-عملیاتی-یکپارچه) و گزارش دهی در همان سیستم صورت گیرد. این امر ثبات سیستم گزارش دهی و جهت گیری استراتژی دائمی را تضمین می کند. تمام لایه ها دارای سطح جزئیات مناسب برای آنها هستند.
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار کنترلی برای تصمیم گیرندگان در نظر گرفته شده است. شما فقط می توانید به سمت یک هدف حرکت کنید. هدف به وضوح با برنامه ریزی استراتژیک تعریف می شود و در موارد فردی به اهداف عملیاتی تقسیم می شود. اکنون باید مقادیر واقعی تعیین و با مقادیر برنامه ریزی شده مقایسه شوند. درجات دستیابی به هدف، مقادیر انحراف و غیره.
با این حال، اینها به تنهایی اجازه کنترل واقعی را نمی دهند. اثرات وضعیت واقعی بدون اندازه گیری از محاسبه پیش بینی ناشی می شود. نظرات در مورد علل و اقدامات احتمالی اطلاعات بیشتری را ارائه می دهد. تنها در این صورت است که تصمیم گیری های مستدل و کنترل هدف مدار امکان پذیر است.
برای BSC، این بدان معنی است که علاوه بر مقادیر هدف، مقادیر واقعی باید به طور منظم در همان طرح تعیین شوند. برای این منظور، منابع داده و روش های تعیین باید مشخص باشد. کسانی هستند که مسئول تحویل و پردازش داده ها هستند و این مسئولیت برای همه نماهای BSC است. اگر پارامترهای یک BSC را نتوان به طور کامل اندازه گیری کرد، کل سیستم زیر سوال می رود ("اگر نمی توانید آن را اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را مدیریت کنید!").
برای اینکه بتوان درجه دستیابی به هدف را به بهترین شکل ممکن ارائه کرد، باید تمام ارقام کلیدی حیاتی شرکت/بخش ارائه شود. در بسیاری از موارد، ارقام کلیدی (فقط) به اعداد مطلق نشان داده نمی شوند، بلکه به صورت نسبت ها و محدوده هایی نیز نشان داده می شوند، که برای مثال با یک سیستم چراغ راهنمایی توصیف می شوند. به طور خاص، مدیریت ارشد در ابتدا فقط اظهارات قرمز - زرد - سبز را در هر مقدار مشخصه دریافت می کند. اگر زرد یا قرمز است، ممکن است نیاز به اطلاعات بیشتر باشد.
اغلب برای مدیر اصلاً جالب نیست که درجه دستیابی به هدف 92.5٪ یا 93.2٪ باشد. عبارت "در رنگ سبز" معمولا کافی است.
از سوی دیگر، ارائه نظرات در صورت بروز انحراف که علت، آثار در آینده (محاسبه اولیه) و اقداماتی که قبلاً با مهلت، شخص مسئول و اثر مورد انتظار شروع شده است، بسیار مهمتر است. کارت امتیازی متوازن از مخلوط استفاده می کند.
یکی از بهترین نمونه های مدیریت دانش موفق؟ ویکیپدیا دایره المعارف آنلاین اساساً یک پایگاه دانش غول پیکر با بیش از 40 میلیون مقاله است که توسط مشتریانش - شما، من و هر کس دیگری که به اینترنت متصل است - به راحتی قابل دسترسی و جستجو است. دانش جدید روزانه اضافه می شود و مقالات موجود توسط یک انجمن فعال به روز می شوند.
اگرچه مدیریت دانش می‌تواند ساده باشد، اما در بسیاری از سازمان‌ها، حتی در سازمان‌هایی که مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در آنها امری عادی است، هرگز مطرح نمی‌شود. چرا؟ شخصی که مسئولیت مدیریت دانش را بر عهده دارد اغلب به تنهایی قادر به مدیریت کوه بزرگ دانش نیست. آنها بعدازظهرهای جمعه خود را از نوشتن و به‌روزرسانی کتابچه‌های راهنما جلوگیری می‌کنند، اما در نهایت بعدازظهرها را با فهرست رو به رشد درخواست‌ها سپری می‌کنند.
مطالب بیشتر در مورد مدیریت دانش را در اینجا بخوانید.
اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش در سازمان شما نیازمند تغییر در اولویت ها است. چیزی که می تواند در این زمینه به شما کمک کند، سرویس دانش محور (KCS®)، روشی است که توسط کنسرسیوم برای نوآوری خدمات توسعه یافته است. با KCS، به جای پردازش درخواست ها، مستندسازی دانش به هدف جدید شما تبدیل می شود. چرا؟ زیرا یک پاسخ مستند به درستی نه تنها به شما کمک می‌کند تا یک سؤال را حل کنید، بلکه به همه خبرنگارانی که سؤال مشابهی دارند کمک می‌کند.
حل: مستندسازی یا بهبود دانش بر اساس درخواست های دریافتی. چگونه کار می کند: شما یک درخواست دریافت می کنید. ابتدا پایگاه دانش را بررسی کنید تا ببینید آیا قبلاً به سؤال پاسخ داده شده است یا خیر. نه؟ سؤال و پاسخ خود را به پایگاه دانش اضافه کنید و سؤال را حل کنید. آیا قبلاً پاسخی وجود دارد؟ ببینید آیا پاسخ هنوز معتبر است یا خیر. اگر چنین است، دوباره از آنها استفاده کنید. اگر نه، پاسخ را ویرایش کنید تا همکاران شما دفعه بعد بتوانند از آن استفاده کنند.
Evolve: زمانی که برای مدتی به درخواست‌ها رسیدگی می‌کنید، می‌توانید این روش کار را توسعه دهید. مرحله Evolve در مورد بهبود مدیریت دانش شما است. اکنون زمان آن است که پایگاه دانش خود را تجزیه و تحلیل کنید: چه پاسخ هایی به طور مکرر درخواست می شوند، و چگونه می توانید از پرسیدن مجدد این پرسش ها جلوگیری کنید؟
اکنون که می دانید مدیریت دانش و KCS چیست، سوال بعدی این است که چرا باید روی آنها سرمایه گذاری کنید؟ دلایل زیادی برای آن وجود دارد. بیایید به چهار دلیل اصلی برای سرمایه گذاری در مدیریت دانش و خدمات دانش محور نگاهی بیندازیم:
زمان کمتری را برای درخواست‌های مکرر صرف کنید: یک پایگاه دانش کامل به شما کمک می‌کند تا با درخواست‌های تکراری خیلی سریعتر برخورد کنید. در تجربه ما، تا 20٪ سریعتر است. علاوه بر این، اگر با رویکرد Shift-Left دانش را در اختیار خبرنگاران خود قرار دهید، حتی می توانید در وهله اول از پرس و جو جلوگیری کنید و اجازه دهید خبرنگاران خودشان مشکلاتشان را حل کنند.
رضایت آشکارسازهای خود را افزایش دهید: مشتریان یا کارمندان به سرعت پاسخ مناسب را می خواهند. پایگاه دانش شما به شما کمک می کند تا درخواست های بیشتری را در حال حاضر در پشتیبانی سطح 1 خود رسیدگی کنید. و تضمین می‌کند که پاسخ‌های درست را می‌دهید زیرا پاسخ‌های شما به طور مداوم بررسی می‌شوند.
کارمندان جدید بسیار سریعتر آماده عمل می شوند: پذیرش کارکنان جدید اغلب زمان زیادی می برد، به خصوص با یک میز خدمات شایسته. اما اگر کارمندان جدید شما قبلاً بتوانند با یک پایگاه داده دانش کامل کار کنند چه؟
کار در میز خدمات سرگرم‌کننده‌تر است: حل درخواست‌ها از خودتان بسیار رضایت‌بخش‌تر از تشدید آنها به دیگران است. کار بر روی مسائل پیچیده بیشتر از حل سوالات تکراری یک چالش است. اگر مدیریت دانش را به درستی پیاده سازی کنید، کار پشتیبانی سرگرم کننده تر است. و همانطور که همه ما می دانیم، افراد شاد خدمات بهتری ارائه می دهند!
در تجربه ما، مدیریت دانش می تواند زمان حل و فصل پرس و جوهای تکراری را در عرض 2 تا 4 ماه 20 درصد کاهش دهد. حدود نیمی از زمان ذخیره شده برای افزودن ها و به روز رسانی ها استفاده می شود. برای به روز رسانی پایگاه داده دانش شما استفاده می شود. این بدان معناست که میانگین زمان پردازش درخواست های تکراری را 10٪ کاهش می دهید.
معنی آن چیست؟ فرض کنید سازمان شما 200 ساعت در هفته را برای پردازش درخواست ها صرف می کند. اگر مدیریت دانش را پیاده سازی کنید، 75 درصد تماس های شما سریعتر حل می شود. این بدان معناست که شما چیزی شبیه به این را ذخیره خواهید کرد: 200 ساعت در هفته x 0.75 درخواست x 0.10 = 15 ساعت در هفته. این بدان معناست که یکی از کارمندان شما می تواند دو روز در هفته با کارهای پیچیده تری دست و پنجه نرم کند.
راز کاهش هزینه ها و افزایش کارایی؟ سلف سرویس! با سلف سرویس، آشکارسازهای شما مستقل تر می شوند. میز خدمات شما استرس کمتری دارد و زمان بیشتری برای حل مسائل پیچیده دارد. یک موقعیت برد-برد.
استقرار مدیریت دانش مزایای قابل اندازه گیری را برای شرکت ها به ارمغان می آورد. این مقاله اصول اولیه را به شما آموزش می دهد. شما یاد خواهید گرفت که چگونه یک پایگاه دانش بسازید. با ابزارهای مدیریت دانش آشنا خواهید شد. و خواهید آموخت که چگونه می توانید از اصل همکاری و هوش ازدحام کارکنان برای مدیریت دانش خود استفاده کنید.
تعریف مدیریت دانش را در اینجا دنبال کنید. مدیریت دانش مجموعه منظمی از دانش داخلی و خارجی است که با وضعیت رقابتی فعلی و آینده یک شرکت مرتبط است.
مدیریت دانش بخش مرکزی گواهینامه ISO 9001:2015 است و یکی از مهم ترین عوامل موفقیت شرکت ها است. دسترسی آزاد به دانش و انتقال دانش بین واحدهای مختلف شرکت نیز یک نیاز اساسی برای توانایی شرکت در نوآوری و ظهور فرهنگ نوآوری است.
ما در وب سایت خود اطلاعات عمیق تری را برای شما فراهم کرده ایم:
· شما تفاوت بین دانش ضمنی و آشکار را خواهید آموخت
· مروری بر ابزارهای مدیریت دانش خواهید داشت
· شما ارتباط بین مدیریت دانش و نوآوری را تجربه خواهید کرد
· شما یک نمای کلی از وظیفه نرم افزار مدیریت دانش دریافت خواهید کرد.
هم اکنون کتاب الکترونیکی رایگان را دانلود کنید! از یک مثال عینی برای آشنایی با مزایای مدیریت دانش استفاده کنید. با مهمترین عناصر سازنده برای یک معرفی موفق آشنا شوید.
در این کتاب الکترونیکی رایگان، استراتژی های اثبات شده ای را برای استفاده از دانش سازمان خود برای ایجاد مزیت های رقابتی منحصر به فرد یاد خواهید گرفت.
شرکت هایی که پایگاه داده دانش را راه اندازی می کنند و مدیریت دانش را ایجاد می کنند می توانند پس از مدت کوتاهی به موفقیت قابل اندازه گیری دست یابند. شما می توانید رقابت خود را به میزان قابل توجهی افزایش دهید. اهداف مدیریت دانش عبارتند از:
مدیریت دانش به کارکنان مناطق مختلف امکان دسترسی سریعتر به اطلاعات مربوط به خود یا سایر حوزه‌ها را می‌دهد.
کی میدونه چیه؟ چه کسی در کدام پروژه ها چه تجربه ای دارد؟ برای موضوعات خاصی می توان با چه کسی تماس گرفت؟ مدیریت دانش جستجوی کارشناسان فنی در شرکت را کوتاه می کند. زنجیره های ایمیل معمولی ("آیا کسی می داند که با موضوع ... آشناست؟") حذف شده اند.
با کمک مدیریت دانش و پایگاه داده دانش، کارمندان می توانند دانش عملی - به عنوان مثال در مورد عملکرد دستگاه های فنی یا بهترین راه حل برای مشکلات - را به دیگران منتقل کنند. به اصطلاح "جوامع دانش" اغلب در شرکت ها برای این منظور تشکیل می شود. اعضای این جوامع دانش تجربیات خود را با دیگران به اشتراک می گذارند. استراتژی‌های راه‌حل به صورت داخلی مورد بحث قرار می‌گیرند، به سؤالات دیگران پاسخ داده می‌شود.
توسعه نوآوری ها به ویژه مستلزم تجزیه و تحلیل فشرده روندها است. آوردن این دانش جدید به شرکت، بحث در مورد آن و نتیجه گیری درست از آن مهم است. مدیریت دانش مدرن مرحله مقدماتی برای تحلیل روند است.
به خصوص در توسعه محصول، توسعه نوآوری های خدماتی و توسعه مدل های کسب و کار جدید، فرآیندها به طور مکرر به دلیل کمبود دانش متوقف می شوند. مدیریت دانش دانش را سریعتر در اختیار تیم های نوآوری قرار می دهد.
مدیر عامل Innolytics® Dr. ینس اووه مایر در کار علمی خود توانایی نوآورانه شرکت ها را نشان داد. تمایل کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش و ایجاد دانش جدید با هم یکی از مهمترین پایه های نوآوری است.
شما می توانید این اثر را به صورت رایگان از اینجا دانلود کنید
وظایف مدیریت دانش در سال‌های اخیر تغییر کرده است: به‌ویژه در زمان‌هایی که دانش سریعتر تغییر می‌کند، ابزارها و روش‌های مدیریت دانش چابک‌تر شده‌اند.
مدیریت دانش نسل اول عمدتاً شامل پایگاه‌های اطلاعاتی دانش مشترک بود. وظیفه مدیریت دانش راه اندازی و نگهداری این پایگاه های اطلاعاتی بود.
امروزه مدیریت دانش در شرکت ها وظایف بیشتری دارد:
· از ساختن یک علم
· پایگاه داده حس
· از طریق انتقال دانش
· برای توسعه دانش جدید
در این بخش وظایف جدید مدیریت دانش ارائه شده است. به لطف اشکال مدرن همکاری دیجیتال، انتقال دانش می تواند بسیار مؤثرتر از چند سال پیش باشد.
این گرافیک نماد یک پایگاه داده دانش است. وظیفه 1: ثبت دانش موجود در شرکت با استفاده از پایگاه های دانش
معرفی پایگاه داده دانش منجر به افزایش کارایی هنگام جستجوی دانش می شود. به ویژه کارکنان دانش زمان زیادی را صرف جستجوی بلوک های سازنده دانش لازم می کنند، به عنوان مثال برای ایجاد یک ارائه.
سوالات مشتریان را می توان از طریق ثبت سیستماتیک و ایجاد یک پایگاه به اصطلاح "دانش" پردازش و با سرعت بیشتری پاسخ داد.
برای این منظور ابزارهای مختلف مدیریت دانش یا نرم افزارهای مدیریت دانش در شرکت موجود می باشد.
مدیریت فرآیند (ثبت سیستماتیک، ارزیابی، بهینه سازی و ارائه کلیه رویه ها و فرآیندهای داخلی شرکت) نیز اغلب به وظایف مدیریت دانش در عمل تجاری اختصاص داده می شود.
این شکل نماد انتقال دانش بین بخش های مختلف در شرکت است. وظیفه 2: فعال کردن انتقال دانش بین مکان ها و بخش ها مدیریت دانش وظیفه دارد انتقال دانش را در داخل یک شرکت یا بین مکان‌های مختلف یا شرکت‌های ملی فعال و فعال کند.
یکی از مشکلات اصلی در شرکت‌ها تفکر سیلو است: اطلاعات و دانش در بخش‌ها به اشتراک گذاشته می‌شود، اما نه در میان آنها. به عنوان مثال، راه حل هایی که در یک مکان برای فرآیند بهبود مستمر ایجاد شده اند، به مکان های دیگر منتقل نمی شوند.
عصر تغییرات سریع مستلزم آن است که کارکنان در دراز مدت با دانش جدید آشنا شوند. به خصوص شرکت هایی که باید به طور مستمر خود را توسعه دهند از دانش بیرونی بهره مند می شوند.
دانش جدیدی هر روز ایجاد می شود، به عنوان مثال در زمینه دیجیتال سازی و تحول دیجیتال. اما دانش جدید نیز از طریق معرفی مدیریت فناوری یا از طریق تجزیه و تحلیل رقبا ایجاد می شود. بنابراین مدیریت دانش یک پیش نیاز مهم برای نوآوری است.
یکی از وظایف مدیریت دانش به طور فزاینده ای اهمیت می یابد: توسعه دانش جدید در شرکت ها. کارمندان با هم رویکردهای نوآورانه ای را توسعه می دهند، به عنوان مثال برای حل مسئله یا استراتژی ها.
در اینجا با فرآیند بهبود مستمر همپوشانی هایی وجود دارد که همچنین بخش مرکزی استاندارد ISO 9001:2015 است. همپوشانی های زیادی با سایر زیر حوزه های مدیریت شرکتی مانند
· مدیریت ایده،
· مدیریت نوآوری،
· ارتباطات داخلی یا
· مدیریت ریسک
· مدیریت دانش را دیگر نمی توان به صورت مجزا در مدیریت شرکتی مدرن مشاهده کرد.
نرم افزارهای نوین مدیریت دانش نه تنها از شرکت ها در بایگانی دانش، بلکه در بحث دانش، انتقال آن و توسعه دانش جدید پشتیبانی می کند. علاوه بر عملکرد وبلاگ، شرکت ها دارای ماژول هایی هستند که در آن کارکنان می توانند سؤالات خود را بپرسند و در مورد آنها بحث کنند. کاربران می توانند ارتباط دانش را بر اساس معیارهای مختلف رتبه بندی کنند.
دانش را می توان در مراحل مختلف در قالب یک فرآیند ساختار داد. به عنوان مثال، سوالات می توانند وضعیت های "سوال دریافت شده"، "سوال در حال انجام" و "سؤال ویرایش شده" را داشته باشند. دانشی که از خارج وارد شرکت می شود را می توان با توجه به ارتباط آن برای شرکت یا یک بخش، قابلیت انتقال آن به وضعیت شرکت و سایر معیارها ارزیابی کرد.
ماژول‌هایی مانند نرم‌افزار مدیریت ایده و نرم‌افزار مدیریت نوآوری به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا دانش جدید را ایجاد کنند، ایده‌ها را تولید کنند و آنها را با موفقیت اجرا کنند.
امکان ساختاردهی و ارزیابی سیستماتیک دانش در قالب فرآیندها، ساختارهای کاملاً قابل درک را در یک شرکت ایجاد می کند. فرآیندهای ارزیابی دانش خارجی می تواند دارای سطوحی مانند «در حال بحث»، «در حال ارزیابی»، «در حال اجرا» یا «بایگانی» باشد. کارکنان به جای مصرف دانش منفعلانه، فعالانه با دانش جدید سروکار دارند.
https://www.innolytics.de/was-ist-wissensmanagement/
تجزیه و تحلیل ایستگاه های کاری رویه ای است که بخشی از وظایف اداری یک شرکت است و شامل تعیین مسئولیت ها و تعهدات ایستگاه های کاری است.
این تجزیه و تحلیل کمک می کند تا تصمیم بگیرید که چه افرادی باید بر اساس مهارت و تجربه خود برای پر کردن موقعیت ها استخدام شوند. تجزیه و تحلیل شغل، در نهایت، فقط جمع آوری، سازماندهی و ارزیابی اطلاعات در مورد یک شغل است.
تأسیس یک شرکت یا یک سازمان، ایجاد مشاغل جدید، اصلاح ساختار و به روز رسانی حقوق، شرایطی است که منجر به توسعه تحلیل شغل می شود.
در مواقع دیگر، نیاز به انجام تجزیه و تحلیل شغل به دنبال تظاهرات خود کارگران، زمانی که آنها از وظایف خاصی که به آنها تعلق دارد مطمئن نیستند یا زمانی که در بین کارکنان تضاد صلاحیت و اختیار وجود دارد، ایجاد می شود.
با انجام تجزیه و تحلیل دقیق از ایستگاه های کاری، مدیریت مدیریت منابع انسانی خود را بهبود می بخشد زیرا می تواند برای هر پست کارکنان مناسب را استخدام یا تعیین کند و حقوق مورد نیاز آنها را تعیین کند.
از جمله داده هایی که باید در چارچوب تجزیه و تحلیل ایستگاه های کاری جمع آوری شود، ما فعالیت ها و فرآیندهای کاری، مسئولیت ها، اقدامات فیزیکی، ارتباطات، دستگاه ها و ابزار مورد استفاده، دانش، قوانین و زمینه لازم را حفظ خواهیم کرد.
مدیر برنامه تجزیه و تحلیل ایستگاه کاری مسئول طراحی الگوهای جمع آوری داده ها، تأیید رویه و اطمینان از انطباق با برنامه اجراست.
تجزیه و تحلیل دوستان و توضیحات دوستان تجزیه و تحلیل دوستان و توصیف دوستان مفاهیم بسیار نزدیک به هم هستند. توصیف دوست و یکی از دو el&
تجزیه و تحلیل شغل و شرح شغل مفاهیم بسیار نزدیک به هم هستند. شرح شغل یکی از دو عنصری است که تجزیه و تحلیل شغل را تشکیل می دهد. برای اینکه تجزیه و تحلیل شغلی مناسب انجام شود، باید شرح شغل کامل نوشته شود. با وجود شباهت ها، تفاوت هایی بین آنها وجود دارد. این مقاله به وضوح هر اصطلاح را توضیح می دهد و نشان می دهد که چگونه این مفاهیم مشابه و متفاوت از یکدیگر هستند.
تجزیه و تحلیل شغل شامل ارزیابی و تجزیه و تحلیل یک شغل، از نظر وظایف، مسئولیت ها، مهارت ها، ابزار، دانش و تخصص مورد نیاز برای انجام موفقیت آمیز نیاز شغلی است. این عوامل به تعیین نیازهای شغلی خاص و مهارت ها و توانایی هایی که کارمند باید برای انجام موفقیت آمیز کار داشته باشد کمک می کند. تجزیه و تحلیل شغل به ایجاد شرح شغل، انتخاب و استخدام کارکنان، آموزش و توسعه، انجام بررسی عملکرد و موارد دیگر کمک می کند.
سایت منبع تجزیه و تحلیل شغل
https://gazellecg.com/services/human-resources-management/compilation-of-job-descriptions/