بسیاری از رهبران اغلب سعی می کنند با تفویض اختیار و تصمیم گیری ، به اشتراک گذاری اطلاعات و درخواست نظرات آنها ، کارکنان خود را توانمند سازند. اما یک متاآنالیز اخیر از 105 مطالعه در مورد این سبک رهبری "توانمند کننده" نشان داد که این روش در ایجاد انگیزه در برخی از انواع عملکردها به بهترین شکل عمل می کند ... ادامه
تحقیقات به طور مرتب در رابطه با توانمندسازی کارکنان نشان داده است که وقتی کارکنان در کار احساس قدرت می کنند ، با عملکرد شغلی قوی تر ، رضایت شغلی و تعهد به سازمان همراه است.
امروزه بسیاری از رهبران اغلب سعی می کنند کارکنان خود را با تفویض اختیار و تصمیم گیری ، به اشتراک گذاری اطلاعات و درخواست کمک آنها ، توانمند سازند. اما تحقیقات اخیر ما نشان داد که این سبک رهبری در ایجاد انگیزه برای انواع خاصی از عملکردها و انواع خاصی از کارکنان بهترین عملکرد را دارد. رهبران "توانمندسازی" باید بدانند چه زمانی می توانند موثرتر اشند
ما یک متاآنالیز از تمام آزمایشات میدانی موجود در مورد رهبران توانمندسازی زیردستان انجام دادیم-نتایج 105 مطالعه را بررسی کردیم که شامل داده های بیش از 30،000 کارمند از 30 کشور جهان بود. مقاله ما در مجله رفتار سازمانی منتشر شد. ما بررسی کردیم که آیا سبک رهبری توانمند کننده با بهبود عملکرد شغلی ارتباط دارد یا خیر ، و آزمایش کردیم که آیا این امر در مورد انواع مختلف عملکرد ، مانند عملکرد معمول وظیفه ، رفتار شهروندی سازمانی و خلاقیت صادق است یا خیر. ما همچنین چندین مکانیسم را آزمایش کردیم که ممکن است توضیح دهد چگونه این نوع رهبری عملکرد شغلی را بهبود می بخشد - به عنوان مثال ، آیا این تأثیرات ناشی از افزایش احساس قدرت ، یا افزایش اعتماد به رهبر است؟ سرانجام ، ما بررسی کردیم که آیا رهبرانی که بر توانمندسازی کارکنان تمرکز کرده اند بر عملکرد شغلی کارکنان به طور یکسان در فرهنگ ها ، صنایع مختلف و سطوح تجربه کارکنان تأثیر گذاشته است یا خیر.
تجزیه و تحلیل ما چند نتیجه اصلی به همراه داشت: اول ، توانمندسازی رهبران در تأثیرگذاری بر خلاقیت و رفتار شهروندی کارکنان (یعنی رفتاری که به طور رسمی شناخته نشده یا پاداش نداده است مانند کمک به همکاران یا شرکت در کارهایی که اجباری نیستند) م thanثرتر است. کارایی. ثانیاً ، با قدرت بخشیدن به کارکنان ، این رهبران نیز بیشتر مورد اعتماد زیرمجموعه های خود قرار می گیرند ، در مقایسه با رهبرانی که کارکنان خود را توانمند نمی کنند. ثالثاً ، رهبرانی که به کارکنان قدرت می بخشند ، در مقایسه با فرهنگ غربی ، در تأثیرگذاری بر عملکرد کارکنان در مناطق شرقی م moreثرتر بوده و تأثیر مثبتی بر کارکنانی که تجربه کار کمتری در سازمان های خود داشته اند ، داشته اند.
متاآنالیز ما تأثیر رهبرانی را که در گزارش های مستقیم خود به عنوان توانمندتر شناخته شده بودند ، با افرادی که دارای رتبه کمتری بودند مقایسه کرد. رهبرانی که قدرتمندتر تلقی می شدند ، به احتمال زیاد اختیارات خود را به کارکنان خود واگذار می کردند ، از آنها درخواست کمک می کردند و تصمیم گیری مستقل را تشویق می کردند. و به احتمال زیاد کارمندانی داشتند که از نظر رهبر یا همکارانشان به عنوان شهروندان سازمانی بسیار خلاق و خوب شناخته می شدند. به طور خاص ، به نظر می رسد که این نوع رهبری کارکنان را تشویق می کند تا ایده های جدیدی ایجاد کنند و به شیوه های جدید کار فکر کنند و به دیگران در محل کار کمک کنند ، برای انجام وظایف اضافی داوطلب شوند و مایل به حمایت از سازمان خود خارج از ظرفیت رسمی باشند.
ما دریافتیم که این تأثیرات از طریق دو فرایند روانی متمایز اتفاق می افتد. اول ، کارکنانی که فکر می کردند رهبرانشان قدرتمندتر هستند ، در کار بیشتر احساس قدرت می کنند - آنها احساس استقلال یا کنترل بیشتری در کار خود داشتند ، احساس می کردند شغلشان معنا دارد و با ارزش های آنها مطابقت دارد. توانایی های خود را دارند و می توانند تغییر ایجاد کنند. این احساسات توانمندسازی به توضیح تأثیر چنین رهبرانی بر خلاقیت کارکنان و رفتار شهروندی کمک کرد. کارکنان توانمند بیشتر افرادی قدرتمند و با اعتماد به نفس هستند که متعهد به اهداف معنی دار هستند و برای رسیدن به آنها ابتکار و خلاقیت از خود نشان می دهند. آنها معمولاً آزادی ایجاد ایده های بدیع را دارند و اطمینان دارند که این ایده ها ارزشمند خواهند بود.
ثانیاً ، کارکنان به احتمال زیاد به رهبرانی اعتماد می کردند که آنها را قدرتمندتر می دانستند. آنها به رهبران خود ایمان بیشتری داشتند و به احتمال زیاد بدون احساس اینکه مورد سوء استفاده قرار می گیرند ، تلاش می کنند. این آنقدرها هم که تصور می شود شهودی نیست. هنگامی که یک رهبر سعی می کند کارکنان را توانمند سازد ، از آنها می خواهد که چالش ها و مسئولیت های بیشتری را در محل کار بر عهده بگیرند. کارکنان می توانند تفویض اختیار را به عنوان تلاش رهبر برای اجتناب از انجام کار خود تفسیر کنند. اما ما دریافتیم که وقتی توانمندسازی رهبری در مورد راهنمایی و حمایت از توسعه کارکنان است ، این می تواند یک رابطه قابل اعتماد ایجاد کند.
ما توانمندسازی روانشناختی را دریافتیم که این احساس اعتماد به توضیح تأثیرات قدرتمندسازی رهبری بر خلاقیت و شهروندی کمک می کند. این امر به این دلیل است که اعتماد با ایجاد حس ایمنی ، عدم اطمینان را در محیط کاهش می دهد ، که به کارکنان این امکان را می دهد تا بدون احساس آسیب پذیری ، ریسک های بیشتری را بر عهده بگیرند.
ما دریافتیم که توانمندسازی رهبران با عملکرد خوب کارکنان در کارهای معمول و اصلی شغلی مرتبط است-اما آنها تفاوت چندانی با رهبران غیر قدرتمند ندارند. تنوع زیادی نیز وجود داشت: گاهی اوقات رهبرانی که سعی می کردند کارکنان خود را توانمند سازند ، بیش از آنکه فایده داشته باشند ، آسیب می رسانند. به عنوان مثال ، یک مطالعه در تجزیه و تحلیل ما نشان داد که با تلاش برای ایجاد مسئولیت و چالش های بیشتر در محل کار ، توانمندسازی رهبران کارکنان خود را تحت فشار قرار داده و سطح استرس شغلی آنها را افزایش می دهد. رهبران توانمندی که عملکرد بهتری در کارهای معمول داشتند ، کسانی بودند که روابط خوبی با کارکنان خود برقرار کردند و مورد اعتماد بیشتری قرار گرفتند.
نتایج ما دوباره نشان داد که تأثیرات رهبری با توانمندسازی دیگران با نحوه درک کارکنان از رفتار رهبرشان تعیین می شود. پیروان ممکن است خودمختاری بیشتر یا تصمیم گیری مشترک را به عنوان نشانه ای بدانند که رهبر به آنها اعتماد دارد و فرصت هایی را برای پیشرفت و رشد خود در اختیار آنها قرار می دهد-یا آنها را به عنوان شواهدی می بینند که رهبر نمی تواند رهبری کند و سعی می کند از آنها اجتناب کند. گرفتن تصمیمات دشوار در مثال اخیر ، کارکنان ممکن است از نقش خود ناامید شده و به عملکرد بدتری در کارهای معمول منجر شوند. بنابراین بسیار مهم است که هنگام تلاش برای توانمندسازی کارکنان خود ، رهبران فشار زیادی را وارد نکنند یا عدم اطمینان ایجاد نکنند.
نکته اصلی درک انتظارات کارکنان است. تحقیقات اخیر نشان داده است که کارکنان انتظارات خود را از میزان تلاش رهبران برای تقویت آنها دارند. وقتی رویکردهای توانمندسازی رهبران با انتظارات زیردستان همخوانی ندارد-به عنوان مثال ، اگر استقلال و مسئولیت های تصمیم گیری بیش از حد یا خیلی کم به دست آورند-زیردستان ممکن است این رفتار را منفی تلقی کنند.