مدیریت استراتژیک نظم و انضباطی را فراهم می کند که هیئت مدیره و مدیریت ارشد را قادر می سازد تا در واقع یک گام به عقب از تجارت روزمره بردارند تا به آینده سازمان فکر کنند. بدون این نظم و انضباط، سازمان می‌تواند صرفاً به حل مسئله یا مشکل بعدی بدون در نظر گرفتن تصویر بزرگتر مشغول شود.
استراتژی چارچوبی را فراهم می کند که در آن همه کارکنان می توانند تصمیمات عملیاتی روزانه بگیرند و درک کنند که این تصمیمات همگی سازمان را در جهت واحدی حرکت می دهند. اطلاع از تمام تصمیماتی که مدیر اجرایی باید اتخاذ کند برای هیئت مدیره ممکن نیست (و نه واقع بینانه یا مناسب) و نه ممکن است (و نه واقع بینانه یا عملی) که مدیر اجرایی از همه تصمیماتی که کارکنان می گیرند مطلع باشد. استراتژی چشم اندازی از آینده ارائه می دهد، هدف و ارزش های یک سازمان را تأیید می کند، اهداف را تعیین می کند، تهدیدها و فرصت ها را روشن می کند، روش هایی را برای استفاده از نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف (حداقل) تعیین می کند. به این ترتیب، چارچوب و مرزهای روشنی را تعیین می کند که در آن می توان تصمیم گیری کرد. اثر تجمعی این تصمیمات (که می تواند در طول سال به هزاران نفر برسد) می تواند تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان داشته باشد. ارائه چارچوبی که در آن مدیر اجرایی و کارکنان بتوانند این تصمیمات را اتخاذ کنند، به آنها کمک می کند تا تلاش های خود را روی چیزهایی متمرکز کنند که به بهترین وجه از موفقیت سازمان حمایت می کند.
اجازه دادن به هیئت مدیره و کارکنان در بحث استراتژیک به آنها امکان می دهد تا مسیر، چرایی انتخاب آن جهت و مزایای مرتبط را بهتر درک کنند. برای برخی افراد، دانستن کافی است. برای بسیاری از مردم، برای به دست آوردن حمایت کامل آنها نیاز به درک آنها دارد.
یک فرآیند مدیریت استراتژیک سازمان را مجبور می کند تا اهداف و معیارهای موفقیت را تعیین کند. تنظیم معیارهای موفقیت مستلزم آن است که سازمان ابتدا تعیین کند که چه چیزی برای موفقیت مستمر آن حیاتی است و سپس تعیین اهداف را مجبور کند و این اقدامات حیاتی را در مقابل هیئت مدیره و مدیریت ارشد نگه دارد.
پرداختن به مسائل عملیاتی به ندرت به کل سازمان و ارتباط متقابل اجزای مختلف آن نگاه می کند. مدیریت استراتژیک یک دیدگاه سازمانی دارد و به همه اجزا و روابط متقابل بین آن اجزا نگاه می کند تا استراتژی بهینه ای برای کل سازمان و نه یک جزء واحد ایجاد کند.
ارزیابی عملکرد سازمان ارزیابی سیستماتیک عملکرد کارکنان و درک توانایی های یک فرد برای رشد و توسعه بیشتر است. ارزیابی عملکرد عموماً به روشهای سیستماتیک انجام می شود که به شرح زیر است:
· سرپرستان دستمزد کارکنان را اندازه گیری می کنند و آن را با اهداف و برنامه ها مقایسه می کنند.
· سرپرست عوامل پشت عملکرد کارکنان را تجزیه و تحلیل می کند.
· کارفرمایان می توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر راهنمایی کنند.
ارزیابی عملکرد را می توان با توجه به اهداف زیر انجام داد:
· حفظ سوابق به منظور تعیین بسته های غرامت، ساختار دستمزد، افزایش حقوق و غیره.
· شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان برای قرار دادن مردان مناسب در شغل مناسب.
· برای حفظ و ارزیابی پتانسیل موجود در فرد برای رشد و توسعه بیشتر.
· ارائه بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد و وضعیت مربوط به آنها.
· ارائه بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد و وضعیت مربوط به آنها.
· این به عنوان پایه ای برای تأثیرگذاری بر عادات کاری کارکنان است.
· برای بازبینی و حفظ برنامه های آموزشی و تبلیغاتی.
گفته می شود که ارزیابی عملکرد یک سرمایه گذاری برای شرکت است که می تواند با مزایای زیر توجیه شود:
ارزیابی عملکرد به سرپرستان کمک می کند تا برنامه های ارتقاء کارکنان کارآمد را تعیین کنند. در این رابطه، کارگران ناکارآمد می توانند در صورت اخراج یا تنزل درجه.
ارزیابی عملکرد به حذف بسته های غرامت برای کارکنان کمک می کند. ارزیابی شایستگی از طریق ارزیابی عملکرد امکان پذیر است. ارزیابی عملکرد سعی در ارزش بخشیدن به یک اجرا دارد. بسته های غرامت شامل پاداش، میزان حقوق بالا، مزایای اضافی، کمک هزینه و پیش نیازها بستگی به ارزیابی عملکرد دارد. معیارها باید شایستگی باشد نه ارشد.
روش سیستماتیک ارزیابی عملکرد به سرپرستان کمک می کند تا سیاست ها و برنامه های آموزشی را تنظیم کنند. این به تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف کارکنان کمک می کند تا مشاغل جدیدی برای کارکنان کارآمد طراحی شود. همچنین در تنظیم برنامه های توسعه آینده کمک می کند.
ارزیابی عملکرد به سرپرستان کمک می کند تا اعتبار و اهمیت روش انتخاب را درک کنند. سرپرستان از اعتبار و در نتیجه نقاط قوت و ضعف روش انتخاب آگاه می شوند. تغییرات آینده در روش های انتخاب را می توان در این زمینه ایجاد کرد.
برای یک سازمان، ارتباط موثر بین کارکنان و کارفرمایان بسیار مهم است. از طریق ارزیابی عملکرد، ارتباطات را می توان به روشهای زیر جستجو کرد:
· از طریق ارزیابی عملکرد سازمان، کارفرمایان می توانند مهارت های زیردستان را درک کرده و بپذیرند.
· زیردستان نیز می توانند درک کرده و در مافوق اعتماد و اطمینان ایجاد کنند.
· همچنین به حفظ روابط مدیریتی صمیمی و مناسب کمک می کند.
· روحیه کار را تقویت می کند و روحیه کارکنان را تقویت می کند.
· همه عوامل فوق ارتباط موثر را تضمین می کند.
ارزیابی عملکرد به عنوان یک ابزار انگیزشی اهداف ارزیابی عملکرد در سازمان عمل می کند. در صورت دستیابی به اهداف، از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان، می توان کارآیی فرد را تعیین کرد. این به خوبی به فرد انگیزه برای کار بهتر می دهد و به او کمک می کند تا عملکرد خود را در آینده بهبود بخشد.
درست مانند انسانها ، اعضای قبیله فیلها به طور صریح و معنادار با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. حافظه فیل ها می تواند تا 50 سال طول بکشد. به عنوان مثال ، آنها می توانند محل سوراخ های آبیاری صدها مایل دورتر را به خاطر بیاورند - که در ساوانا بسیار مفید است. سازمان خود را مانند یک قبیله فیل تصور کنید که دارای دانش ارزشمندی برای تصرف و اشتراک گذاری است.
مدیریت دانش در سازمان مجموع تمام دانش موجود در یک سازمان است که می تواند ارزش تجاری را ارائه دهد. ممکن است از مالکیت معنوی ، دانش محصول ، درس های شکست و موفقیت ، کنفرانس ها یا ارتباطات با مشتری ، فقط برای ذکر چند منبع استفاده شود. دانش همیشه توسط افراد آموخته ، حفظ و منتقل می شود ، بنابراین مسئولیت اصلی منابع انسانی (HR) کمک به مدیریت این دانش است.
یک رویکرد برای به دست آوردن دانش سازمانی ، مخازن به عنوان بخشی از تلاش مدیریت دانش است. این امر بسیار مهم است اگر بخواهید هر بار که کارمندی ترک می کند ، از دست دادن 42 درصد از اطلاعات شرکت مربوط به نقش شغلی جلوگیری کنید. و از آنجا که بطور متوسط 200 ساعت غیرمولد در محل کار به دلیل عدم دسترسی به دانش مربوطه صرف می شود ، ارزش سرمایه گذاری در این زمینه مهم از منابع انسانی را دارد.
مدیریت دانش در سازمان را می توان به سه نوع اصلی تقسیم کرد:
دانش صریح به راحتی مستند و غیرقابل انکار است ، مانند رویه ها و خط مشی ها ، عملکرد محصول و خدمات ، وظایف گام به گام ، تحقیق و محتوا. به احتمال زیاد توسط نویسندگان فنی ، استراتژیست های محتوا ، طراحان آموزشی و معماران اطلاعات مستند شده است.
دانش ضمنی یک حس آموخته شده از دانش عملی است که بیان آن سخت است ، مانند نحوه تعمیر سیستم کامپیوتری. این حوزه متخصصان موضوعی شماست ؛ درون سر کارکنان خود نگه داشته می شود ؛ و از طریق آموزش ، راهنمایی و اجتماعات عملی منتقل می شود. به گفته Nonaka & Takeuchi ، "دانش ضمنی دانش تجربه است و تمایل به ذهنی و فیزیکی دارد. این درباره "اینجا و اکنون" است ، مربوط به یک زمینه عملی خاص است. "
دانش ضمنی یا دانش نهفته ، تجربه ای شهودی و نهفته است. قابل وصف نیست ، اما وقتی آن را مشاهده می کنید ، مانند تجربه کارکنان ارشد ، متخصصان موضوعات ، ماهیت روابط حرفه ای و فرایندهای نهادی ، آن را می دانید. از طریق روابط اجتماعی منتقل می شود.
اکنون که می دانیم چه نوع دانش باید مورد توجه قرار گیرد ، منابع احتمالی دانش را بررسی خواهیم کرد. دانش تقریباً در هر جایی از سازمان شما یافت می شود و در اشکال ملموس و نامشهود زیادی وجود دارد. مثلا:
· فردی - دفترچه یادداشت شخص ، اسناد و پرونده های گم شده ، سوالات و شکایات مشتری یا حافظه فرد. اینها منابع خوبی برای دانش ضمنی هستند.
· گروه/جامعه - جوامع عملی ، جوامع ممتاز ، تیم های پروژه ، تیم های داخلی ، گروه های آموزشی ، برنامه های راهنمایی. اینها منابع خوبی از دانش صریح ، ضمنی و ضمنی هستند.
· ساختاری - روالها ، فرایندها ، فرهنگ ، روشهای سنتی انجام کارها ، سیستم های فناوری اطلاعات ، تامین کنندگان. اینها منابع دانش ضمنی هستند.
· حافظه سازمانی - دانش کل سازمان شما. این می تواند در دستورالعمل ها ، مقررات ، گزارش ها ، تحقیقات بازار ، سوابق و داده ها موجود باشد. اینها منابع خوبی برای ترکیبی از دانش ضمنی و صریح هستند.
یک مثال روشن از منابع فردی ، سازمانی و ساختاری دانش ضمنی و ضمنی ، آن چیزی است که می تواند از نشت نفت BP در سال 2006 در خلیج پرودوه جلوگیری کند. این نشت به مدت 5 روز کشف نشد و منجر به کمبود سوخت در پمپ بنزین های ایالات متحده شد - چه برسد به اینکه 900000 لیتر نفت به اقیانوس ریخته شود.
دلیل این فاجعه چیست؟ یک کارمند باتجربه و واجد شرایط با دانش تخصصی شرکت را ترک کرده بود و کارمند به دلایل بودجه جایگزین نشده بود. این بدان معناست که هیچ کس نمی تواند از وقوع فاجعه جلوگیری کند.
عدم ثبت این نوع دانش ، این خطر را ایجاد می کند که کارکنان آینده اشتباهات گذشته را تکرار کرده و صدها میلیون دلار از دست بدهند. و با این حال یک سوم متخصصان منابع انسانی می گویند که شرکت های آنها دانش تخصصی را جمع آوری و به اشتراک نمی گذارند.
بنابراین در حال حاضر چه کاری می توانیم انجام دهیم تا چنین دانش مهم و تخصصی را در سازمان های خود ثبت کنیم؟ این دقیقاً همان چیزی است که مخازن دانش برای آن ایجاد شده است.
کریس کیمبل ، دانشیار مدرسه بازرگانی Kedge ، تعریف مخزن دانش را "یک سیستم کامپیوتری است که به طور مداوم دارایی های دانش یک سازمان را ضبط و تجزیه و تحلیل می کند."
دانش را می توان در بسیاری از نقاط ضبط کرد ، اما به احتمال زیاد در یک مدیریت دانش نگهداری می شود
من عمداً از کلمات مدیریت استراتژیک و نه برنامه ریزی استراتژیک استفاده کرده ام. وبستر برنامه ریزی را به عنوان "یک اقدام پیشنهادی یا مورد نظر ، یا یک طرح تدوین شده که مراحل عمل را تعیین می کند" تعریف می کند. آکسفورد برنامه ریزی را "روش تدوین شده یا سازماندهی شده ای که به وسیله آن یک کار باید انجام شود" تعریف می کند. با این حال ، وقتی به مدیریت فکر می کنیم ، تمایل داریم به رویکرد سیستمی برای بهینه سازی سازمان فکر کنیم.
برنامه ریزی استراتژیک هنوز دارای فرایندی مجزا ، مجزا و مستقل از کسب و کار یک سازمان است. در حالی که مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی ، اجرا ، ارزیابی ، نگهداری مداوم و تعدیل استراتژی سازمان است. از آنجا که من معتقدم مدیریت استراتژیک یک جنبه لاینفک از مشاغل یک سازمان است و نه تنها یک بار در هر سه سال عقب نشینی ، من از واژه مدیریت استراتژیک در طول این مقاله استفاده کرده ام.
اولین دلیلی که اکثر سازمانها برای داشتن یک فرایند مدیریت استراتژیک بیان می کنند این است که مسئولیت هیئت مدیره را بر عهده دارد.
مدیریت استراتژیک رشته ای را فراهم می کند که به هیئت مدیره و مدیریت ارشد این امکان را می دهد که در واقع یک قدم از مشاغل روزمره به عقب بردارند تا در مورد آینده سازمان فکر کنند. بدون این نظم و انضباط ، سازمان بدون توجه به تصویر بزرگتر می تواند صرفاً از طریق شماره یا مشکل بعدی کار کند.
استراتژی چارچوبی را فراهم می کند که در آن کلیه کارکنان می توانند تصمیمات عملیاتی روزانه خود را اتخاذ کرده و درک کنند که این تصمیمات همه سازمان را در جهت واحدی سوق می دهد. این امکان وجود ندارد (نه واقع بینانه و نه مناسب) که هیئت مدیره از تمام تصمیماتی که مدیر اجرایی باید بگیرد مطلع باشد ، همچنین این امکان وجود ندارد (و نه واقع بینانه یا عملی) که مدیر اجرایی از تمام تصمیماتی که کارکنان اتخاذ می کنند مطلع باشد.
استراتژی چشم انداز آینده را ارائه می دهد ، هدف و ارزش های یک سازمان را تأیید می کند ، اهداف را تعیین می کند ، تهدیدها و فرصت ها را روشن می کند ، روش هایی را برای استفاده از نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف (حداقل) تعیین می کند. به این ترتیب ، چارچوب و مرزهای مشخصی را تعیین می کند که می توان در آن تصمیم گیری کرد. تأثیر تجمعی این تصمیمات (که می تواند به هزاران نفر در طول سال برسد) می تواند تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان داشته باشد. ارائه چارچوبی که در آن مدیر اجرایی و کارکنان بتوانند این تصمیمات را اتخاذ کنند به آنها کمک می کند تا تلاش های خود را بر مواردی که به بهترین نحو از موفقیت سازمان حمایت می کند ، متمرکز کنند.
اجازه دادن به هیئت مدیره و کارکنان در بحث راهبردی آنها را قادر می سازد تا جهت ، دلیل انتخاب آن جهت و مزایای مرتبط را بهتر بشناسند. برای برخی از مردم فقط دانستن کافی است. برای بسیاری از مردم ، برای به دست آوردن حمایت کامل آنها نیاز به درک آنها دارد.
یک فرایند مدیریت استراتژیک سازمان را مجبور می کند تا اهداف و معیارهای موفقیت را تعیین کند. تنظیم معیارهای موفقیت مستلزم این است که سازمان ابتدا تعیین کند که چه چیزی برای موفقیت مستمر آن اهمیت دارد و سپس اهداف را تعیین کند و این اقدامات مهم را در مقابل هیئت مدیره و مدیریت ارشد نگه دارد.
پرداختن به مسائل عملیاتی به ندرت به کل سازمان و به هم پیوستگی اجزای مختلف آن نگاه می کند. مدیریت استراتژیک یک دیدگاه سازمانی را در نظر می گیرد و همه اجزا و روابط متقابل بین آن اجزا را بررسی می کند تا بتواند استراتژی ای را ارائه دهد که برای کل سازمان بهینه باشد و نه یک جزء واحد.
یکی از انتقادهای عمده به مدیریت استراتژیک این است که سازمان را ملزم می کند تا محیط آینده را برای توسعه برنامه ها پیش بینی کند ، و همانطور که همه می دانیم ، پیش بینی آینده کار ساده ای نیست. اعتقاد بر این است که اگر آینده آنطور که پیش بینی می شد رخ ندهد ، ممکن است استراتژی اتخاذ شده را باطل کند. تحقیقات اخیر انجام شده در بخش خصوصی نشان داده است که سازمانهایی که از فرآیند برنامه ریزی استفاده می کنند ، عملکرد بهتری نسبت به سازمان هایی که برنامه ریزی نمی کنند - صرف نظر از اینکه آیا آنها واقعاً به هدف مورد نظر خود رسیده اند یا نه ، دارند. علاوه بر این ، انواع مختلفی وجود دارد.
فرآیندهای تولید را نمی توان یک شبه بهینه کرد. پایدارترین راه به دنبال بهبودهای افزایشی است که همه را قادر می سازد تا با تغییرات همگام شوند.
گذشته از محاسبه بهره وری مولد ارائه شده در بالا، شرکت ها می توانند از معیارهایی مانند اثر کلی تجهیزات برای شناسایی مناطق مشکل دار و پیگیری پیشرفت ها استفاده کنند. به طور مشابه، چگونه تیم های نگهداری می توانند از MTTR و MTBF برای پیگیری پیشرفت خود استفاده کنند.
برای افزایش بهره وری تولید بیایید نگاهی به مراحل مختلفی که می توانید برای بهبود سطح کلی کارآیی و دستیابی به تولید کارآمد انجام دهید، بیندازیم.
استانداردسازی فرایندهای تجاری مزایای زیادی دارد. در طبقه کارخانه، بزرگترین مزایا بهبود سطح بهره وری و کیفیت محصول ثابت است.
تولیدکنندگان در موقعیت منحصر به فردی قرار دارند که می توانند به راحتی تلاشهای استانداردسازی خود را در مقیاس وسیع انجام دهند. آنها می توانند با استانداردسازی فرایندهای اصلی در یک طبقه واحد شروع کنند. هنگامی که آنها آماده هستند، می توانند آن را در طبقات دیگر گسترش دهند و از دانش مشابه برای بهینه سازی فرایندها در سایر امکانات استفاده کنند.
استانداردسازی طبقه تولید می تواند شامل همه چیز از طرح خطوط تولید تا نحوه وارد کردن اطلاعات دارایی ها به نرم افزارهای نگهداری تا نحوه انجام بازرسی های بصری در طول کنترل کیفیت باشد.
ایده این است که کارآمدترین روش کار را تعریف کرده و مطمئن شوید که همه بهترین شیوه ها را دنبال می کنند.
یک راه عالی برای افزایش توان بدون خرید تجهیزات بیشتر یا استخدام افراد بیشتر، یافتن و رفع تنگناهای تولید است. آنها معمولاً به تنگناهای خط تولید، تنگناهای زنجیره تامین و تنگناهای کارکنان تقسیم می شوند.
یافتن تنگناهای تولید ممکن است شما را ملزم به انجام موارد زیر کند:
· فرآیندهای تولید خود را ترسیم کرده و بررسی کنید
· با توان ماشین های مختلف بازی کنید و بررسی کنید که آیا سطح تولید را افزایش می دهد یا خیر
· فرآیندها/ایستگاه های کاری/ماشین هایی را که طولانی ترین صف ها را دارند و دائماً عقب مانده هستند جستجو کنید
· به دنبال ماشین هایی باشید که قبلاً با تمام ظرفیت کار می کنند یا آنهایی که زمان انتظار زیادی دارند
وقتی شرکتی تنگنایی را شناسایی می کند، انجام تجزیه و تحلیل علت اصلی برای درک علت ایجاد آن ضرری ندارد.
خرابی غیرمنتظره ماشین یکی از بزرگترین، اگر نه بزرگترین علت ناکارآمدی تولید است. حقیقت تلخ این است که اکثر خرابی های دستگاه قابل پیشگیری هستند. بیشتر اوقات، خرابی ها پیامدهای مستقیم نگهداری واکنشی هستند. به عبارت دیگر، دارایی چک و نگهداری منظمی دریافت نمی کند که بتواند آن را در شرایط کاری خوب نگه دارد. قبل از اینکه بتواند مورد توجه قرار گیرد، باید خراب شود.
این امر با اجرای یک استراتژی تعمیر و نگهداری فعال به راحتی قابل اجتناب است. بر اساس تجربیات ما، سازندگان با پیاده سازی سیستم CMMS و استفاده از آن برای انجام کارهای تعمیر و نگهداری پیشگیرانه بیشترین موفقیت را کسب کرده اند. بعداً، وقتی احساس آمادگی می کنند، می توانند به استراتژی های پیشرفته تری مانند نگهداری پیش بینی منتقل شوند.
با رعایت این 13 مرحله ساده، یک برنامه موثر پیشگیری از تعمیر و نگهداری سریع را پیاده کنید!
از Midwest Materials، یکی از مشتریان ما که محصولات فولادی ورقه ای تولید می کند، استفاده کنید. آنها سالانه 1 میلیون دلار در زمان خرابی به دلیل تولید از دست رفته از دست می دادند. آنها تصمیم گرفته اند Limble CMMS را پیاده کنند و کارهای پیشگیرانه بیشتری را آغاز کرده و به طور م .ثر کارایی تولید خود را بهبود بخشند. می توانید سفر آنها را اینجا تماشا کنید.
نیروی کار تولیدی قطع شده بهره وری کلی را کاهش داده و گردش مالی را افزایش می دهد. در حقیقت، صنعت تولید یکی از بالاترین نرخ گردش مالی را دارد که 2 در 5 شرکت تولیدی نرخ گردش آن را بیش از 20 درصد گزارش کرده اند.
هیچ مرکز تولیدی نباید چند هزار دلار برای آموزش استخدام جدید هزینه کند، زیرا آنها در یک یا دو سال دیگر ترک می کنند. اگر می خواهید بهره وری را به حداکثر برسانید و در بازار رقابتی بمانید، کاهش آموزش نیز گزینه ای نیست.
یکی از دلایلی که باعث تغییر کارگران کارخانه می شود این است که آنها مشارکت ندارند. بر اساس گزارش Gallup's State of the American Workplace، تنها 25 درصد از کارگران تولیدی احساس کار می کنند و این کمترین مشاغل در ایالات متحده است. حقوق و دستمزد و شرایط کار را کنار بگذاریم، اما به نظر می رسد که درمان گردش مالی بالا در یافتن راه هایی برای ایجاد انگیزه در کارگران کارخانه و نشان دادن تلاش آنها مهم است.
ما نمی توانیم در مورد کاهش ضایعات در یک طبقه تولید بدون صحبت در مورد تولید ناب صحبت کنیم. بسیاری از روشهای ناب وجود دارد که از طریق بهبود مستمر به حذف ضایعات کمک می کند. برخی از روشهای جامع هستند که می توانند در کل امکانات مورد استفاده قرار گیرند، در حالی که دیگران بر مناطق خاصی مانند مدیریت موجودی یا جریان تولید متمرکز شده اند.
ایده تولید سلولی این است که فرآیند تولید را با ساختارشکنی محصول به قطعاتی که می توان بصورت گسسته در یک دنباله تولید کرد، به مراحل تقسیم کرد. بر اساس آن مراحل، شما کارگران و ماشین آلات را با استفاده از چیدمانی که جریان مستمر تولید در تأسیسات شما را تسهیل می کند، به سلول تبدیل می کنید. رایج ترین چیدمان ها طرح مستقیم، مارپیچ، دایره ای و U شکل هستند.