بررسی اجمالی و تعریف کارت امتیازی متوازن

در آغاز دهه 1990، رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون، با همکاری دوازده شرکت برتر (از جمله دوپونت، شل، جنرال الکتریک)، نوع جدیدی از ابزار کنترل استراتژیک، به اصطلاح کارت امتیازی متوازن (BSC برای) را توسعه دادند. کوتاه). انگیزه اصلی او بهبود رویکردهای موجود بود که تاکید زیادی بر معیارهای مالی داشت. پیچیدگی فزاینده مدیریت شرکتی نیازمند ابزارهایی است که علاوه بر ارقام مالی خالص، پارامترهایی را برای سایر عوامل موفقیت نیز ارائه می‌دهند: دیدگاه‌های مشتریان، بازارها، فرآیندها و کارکنان باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد. BSC با این دانش مطابقت دارد.

کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک به طور فزاینده ای در آلمان محبوب می شود. این مفهوم برای اولین بار توسط کاپلان و نورتون در سال 1992 ارائه شد و مبتنی بر این دانش است که ارقام مالی به تنهایی برای اداره موفق یک شرکت در محیط رقابتی امروز کافی نیستند. آنچه در مورد این مفهوم نوآورانه و جذاب است، از این رو، گسترش چشم انداز شاخص های عملکرد صرفاً مالی یک شرکت است که شامل سه دیدگاه عملکرد غیرمالی اضافی است که اغلب در مفاهیم مدیریت و سیستم های کنترل نادیده گرفته شده است: دیدگاه مشتری، دیدگاه داخلی. دیدگاه فرآیند و دیدگاه یادگیری و توسعه

با تمرکز بر این چهار دیدگاه وابسته به یکدیگر، کارت امتیازی متوازن به کاهش پیچیدگی در سازمان کمک می کند و تلاش ها را بر روی فرآیندهای ارزش افزوده کلیدی متمرکز می کند. کارت امتیازی متوازن نه تنها برای کنترل، بلکه برای کل مدیریت عملکرد محور از طریق سیستم های توافق هدف نیز مرتبط است.

در این بین بسیاری از شرکت های آلمانی نیز با این مفهوم نوآورانه سروکار داشته اند و برخی نیز قبلا آن را معرفی کرده اند. متأسفانه تاکنون تنها چند گزارش عملی از تجربیاتی که با مفهوم کارت امتیازی متوازن در شرکت های آلمانی انجام شده است، وجود دارد. با این حال، دقیقاً این گزارش های عملی هستند که هنگام تصمیم گیری در مورد اینکه آیا و چگونه کارت امتیازی متوازن باید در شرکت شما معرفی شود بسیار ارزشمند هستند.

 تعریف کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن (به معنای واقعی کلمه: کارت ارزیابی متوازن) یک سیستم کلیدی کل نگر برای اجرای استراتژی شرکت است. بنابراین در درجه اول به عنوان یک ابزار کنترلی برای مدیریت شرکت مناسب است. با این حال، مدل شکل کلیدی در سراسر شرکت به‌عنوان کمکی برای تصمیم‌گیری برای همه مدیران عمل می‌کند و به این ترتیب به طور کامل جایگزین یک سیستم گزارش‌دهی ناکارآمد می‌شود.

تعریف کامل تر در مورد کارت امتیازی متوازن را در اینجا دنبال کنید.

 با این استراتژی شروع می شود:

هر شرکتی استراتژی دارد (یا قطعا باید داشته باشد) که توسعه بلندمدت شرکت را تعیین می کند. این شامل تصویر خود (چگونه می خواهیم در بازار دیده شویم؟) و اظهارات کلی در مورد فعالیت های شرکت است:

·        فروش خود را با کدام محصولات/خدمات انجام می دهیم؟

·        کدام مشتریان در کدام بخش ها با آن خدمات ارائه می دهیم؟

·        مقابل کدام رقبا هستیم؟

·        در کدام بازارها (منطقه ای) حضور داریم؟

·        از کدام کانال های فروش استفاده می کنیم؟

اهداف استراتژیک چگونگی دستیابی به پتانسیل اصلی محصول-بازار را توصیف می کنند. اینها اساس فعالیتهای عملیاتی موفق هستند. اهداف استراتژیک توسط مدیریت از بالا به پایین تعیین می شود. برنامه ریزی عملیاتی و مهمتر از همه اجرای عملیاتی و کنترل روزانه در سطوح سلسله مراتبی پایین تر انجام می شود، مدیریت فقط خلاصه (از پایین به بالا) را دریافت می کند.

ارتباط بین استراتژی و اجرای عملیاتی اغلب دشوار است. بنابراین ابزاری جستجو می شود که با آن برنامه ریزی یکپارچه و کنترل یکپارچه امکان پذیر باشد. کارت امتیازی متوازن برای این کار مناسب است.

 چرا کارت امتیازی متوازن؟

همانطور که توضیح داده شد، اگر قرار است از اجرای اهداف استراتژیک اطمینان حاصل شود، می توان از ابزار مدیریت کسب و کار کارت امتیازی متوازن (BSC) استفاده کرد. با کوتاهتر شدن چرخه های برنامه ریزی استراتژیک، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می کند. در بسیاری از شرکت‌ها، استراتژی در حال حاضر هر سال تعدیل می‌شود، در برخی از شرکت‌های با فناوری پیشرفته حتی بیشتر. این برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی را ادغام می کند و شما به سیستمی نیاز دارید تا هر دو را به صورت یکپارچه کنترل کنید.

اما دلایل دیگر نیز می تواند باعث تصمیم گیری برای BSC شود. الزامات خارجی (به عنوان مثال الزامات قانونی KonTraG (قانون کنترل و شفافیت در بخش شرکت ها، مدیریت ریسک را برای شرکت های بزرگ تجویز می کند)، بورس اوراق بهادار، بانک ها، سهامداران و غیره).

انتخاب پارامترهایی که عوامل موفقیت واقعی را توصیف می کنند، به ویژه در هنگام توصیف استراتژی، بلکه در منطقه عملیاتی اهمیت دارد.

گزارش های گسترده ای در بسیاری از شرکت ها تولید می شود، اغلب به صورت لیست و بدون اظهار نظر به مدیران تحویل داده می شود. محتوای این گزارش ها عمدتاً به شاخص های مالی محدود می شود. از چنین گزارش هایی نمی توان آمادگی محکمی برای تصمیم گیری ها بدست آورد

علاوه بر دیدگاه مالی، دیدگاه های دیگری نیز در مورد شرکت ضروری است. مشتریان و دیدگاه آنها بسیار مهم است. کارکنان و دیدگاه آنها نسبت به شرکت اجازه می دهد تا در مورد کیفیت، انگیزه و غیره نتیجه گیری شود. سازمان از نظر فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی نیز از نکات مهمی است.

علاوه بر مقادیر کمی، ارزش های کیفی نیز باید وجود داشته باشد. تصویر، کیفیت، وفاداری و غیره موضوعاتی را توصیف می‌کنند که برای موفقیت بسیار مهم هستند و بنابراین باید در تصمیمات مهم شرکت گنجانده شوند.

همه داده‌های موجود شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط نیست، بلکه تنها چند چهره کلیدی انتخاب شده است.

 اصل کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن در حال حاضر دیدی جامع از شرکت از همه دیدگاه‌های مرتبط و برای هر سطح مدیریتی ارائه می‌کند تا پارامترهای مناسب و مرتبط با تصمیم را از این دیدگاه‌ها تا حد امکان به صورت فشرده ارائه کند تا تصمیم‌گیری درست برای دستیابی به اهداف استراتژیک آغاز شود. اینکه کدام دیدگاه ها در شرکت مرتبط هستند از فردی به فرد دیگر متفاوت است و به استراتژی، صنعت و غیره بستگی دارد. دیدگاه های زیر به طور سنتی متمایز می شوند:

·        دیدگاه مالی

·        دیدگاه مشتری یا بازار

·        نمای فرآیند و

·        دیدگاه کارکنان (یادگیری، توسعه)

روابط بین پارامترها و بین نماها تعیین می شود و در برنامه ریزی و تعیین واقعی پارامتر مورد توجه قرار می گیرد. رضایت مشتری یک پارامتر مهم از دیدگاه مشتری است. تعداد شکایات رسیدگی شده از منظر فرآیند/سازمان متغیر است. قابل درک است که بین این متغیرها ارتباط وجود دارد. ارزش رضایت مشتری با افزایش نرخ شکایت باید تغییر کند.

اگر شبکه پارامترها در سراسر سلسله مراتب و نماها در دسترس باشد، برنامه ریزی تجاری می تواند در این سیستم شاخص (استراتژیک-عملیاتی-یکپارچه) و گزارش دهی در همان سیستم صورت گیرد. این امر ثبات سیستم گزارش دهی و جهت گیری استراتژی دائمی را تضمین می کند. تمام لایه ها دارای سطح جزئیات مناسب برای آنها هستند.

 BSC به عنوان یک ابزار کنترل

کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار کنترلی برای تصمیم گیرندگان در نظر گرفته شده است. شما فقط می توانید به سمت یک هدف حرکت کنید. هدف به وضوح با برنامه ریزی استراتژیک تعریف می شود و در موارد فردی به اهداف عملیاتی تقسیم می شود. اکنون باید مقادیر واقعی تعیین و با مقادیر برنامه ریزی شده مقایسه شوند. درجات دستیابی به هدف، مقادیر انحراف و غیره.

با این حال، اینها به تنهایی اجازه کنترل واقعی را نمی دهند. اثرات وضعیت واقعی بدون اندازه گیری از محاسبه پیش بینی ناشی می شود. نظرات در مورد علل و اقدامات احتمالی اطلاعات بیشتری را ارائه می دهد. تنها در این صورت است که تصمیم گیری های مستدل و کنترل هدف مدار امکان پذیر است.

برای BSC، این بدان معنی است که علاوه بر مقادیر هدف، مقادیر واقعی باید به طور منظم در همان طرح تعیین شوند. برای این منظور، منابع داده و روش های تعیین باید مشخص باشد. کسانی هستند که مسئول تحویل و پردازش داده ها هستند و این مسئولیت برای همه نماهای BSC است. اگر پارامترهای یک BSC را نتوان به طور کامل اندازه گیری کرد، کل سیستم زیر سوال می رود ("اگر نمی توانید آن را اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را مدیریت کنید!").

 تجسم BSC

برای اینکه بتوان درجه دستیابی به هدف را به بهترین شکل ممکن ارائه کرد، باید تمام ارقام کلیدی حیاتی شرکت/بخش ارائه شود. در بسیاری از موارد، ارقام کلیدی (فقط) به اعداد مطلق نشان داده نمی شوند، بلکه به صورت نسبت ها و محدوده هایی نیز نشان داده می شوند، که برای مثال با یک سیستم چراغ راهنمایی توصیف می شوند. به طور خاص، مدیریت ارشد در ابتدا فقط اظهارات قرمز - زرد - سبز را در هر مقدار مشخصه دریافت می کند. اگر زرد یا قرمز است، ممکن است نیاز به اطلاعات بیشتر باشد.

اغلب برای مدیر اصلاً جالب نیست که درجه دستیابی به هدف 92.5٪ یا 93.2٪ باشد. عبارت "در رنگ سبز" معمولا کافی است.

از سوی دیگر، ارائه نظرات در صورت بروز انحراف که علت، آثار در آینده (محاسبه اولیه) و اقداماتی که قبلاً با مهلت، شخص مسئول و اثر مورد انتظار شروع شده است، بسیار مهمتر است. کارت امتیازی متوازن از مخلوط استفاده می کند.