چه یک استارت آپ کوچک با پنج کارمند یا یک شرکت گسترده متشکل از هزاران نفر، شرکت ها فقط وجود ندارند - آنها باید سازماندهی شوند تا افراد نقش ها و مسئولیت های روشنی داشته باشند.
فقدان ساختار - به ویژه در تیم های بزرگ یا چند کاره - می تواند منجر به تلاش تیم ها برای تصاحب گردش کار خود شود. به این ترتیب، نتایج یک سازمان محصول فرعی ساختار سازمانی آن است.
هنگامی که سازمان ها ساختار مناسب خود را شناسایی می کنند، ماشینی می سازند که به خوبی روغن کاری شده است که بهره وری کارکنان را با نیازهای مشتری همسو می کند. زمانی که ناهماهنگی ساختاری وجود داشته باشد، سازمان شما ممکن است با جریان های کاری نامرتبط و ارائه محصولات نادرست دست و پنجه نرم کند. برای تعیین اینکه کدام ساختار برای نیازهای سازمان شما بهترین است، ادامه دهید.
ساختار سازمانی یک سیستم مدل‌سازی است که شرکت‌ها برای سازماندهی افراد، ایجاد نمودارهای سازمانی و تعریف نحوه تناسب کارکنان در یک سازمان از آن استفاده می‌کنند.
تقریباً صدها نوع ساختار سازمانی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند از آنها برای طرح‌ریزی کسب‌وکار خود استفاده کنند، اما چند مورد دلخواه وجود دارد که شرکت‌های مدرن بارها و بارها به آنها باز می‌گردند. در اینجا سه مورد از رایج ترین انواع ساختار سازمانی آورده شده است:
ساختار سازمانی عملکردی رایج ترین ساختار سازمانی است که شرکت ها از آن استفاده می کنند. این مدل محبوب افراد را بر اساس عملکردهای خاص به تیم ها و بخش ها گروه بندی می کند. به عنوان مثال، بخش بازاریابی یک شرکت ممکن است متشکل از یک کپی رایتر، یک طراح گرافیک و یک استراتژیست سئو باشد که همگی زیر نظر یک مدیر بازاریابی هستند.
به بیان ساده، این ساختارها از یک رویکرد سنتی از بالا به پایین پیروی می کنند که در نهایت به یک مجموعه C فراگیر تبدیل می شود (فکر کنید: فیس بوک، آمازون، تسلا).
نمودار سازمانی ChartHop ساختار عملکردی شرکت شما را توسط تیم‌ها و بخش‌های هماهنگ‌کننده رنگ به تصویر می‌کشد.
طرفداران
· باهوش - گروه بندی افراد بر اساس مجموعه دانش و مهارت های مشترک، تخصص بخش را تضمین می کند.
· بهره وری - به جای آموزش افرادی که با برخی نقش ها آشنا نیستند، یک ساختار سازمانی کارکردی افراد را مجهز می کند تا کاری را که برای انجام آن استخدام شده اند سریعتر انجام دهند.
· درک - این نوع ساختار همچنین برای همه - در داخل و خارج از بخش - روشن می کند که چه کسی مالک چه چیزی در تجارت است.
منفی
قطع ارتباط - هر چه کسب و کارها بزرگتر شوند، برای بخش های مختلف ارتباط و همکاری با یکدیگر چالش برانگیزتر می شود.
رقابت - به جای تمرکز بر اهداف شرکت، اهداف خاص تیم اغلب اولویت دارند و اهداف مشترک را تضعیف می کنند.
مانع رشد - با تبدیل شدن افراد به متخصص در زمینه های خود، کشف سایر مسیرهای شغلی داخلی برای آنها دشوار می شود.
برخلاف رویکرد عملکردی، ساختارهای سازمانی مسطح اغلب افراد کمی در مدیریت میانی دارند یا اصلاً ندارند. در بیشتر موارد، زنجیره فرماندهی به معنای واقعی کلمه مسطح است - لایه های مدیریتی کمتری وجود دارد، بنابراین کارمندان و مدیران همه در یک زمین بازی کار می کنند.
فلسفه پشت این مدل، ارشدیت و تشریفات اداری را حذف می‌کند تا مسئولیت‌ها و قدرت به طور مساوی در سراسر هیئت توزیع شود و به همه در فرآیند تصمیم‌گیری کمک می‌کند. بسیاری از استارت‌آپ‌ها با یک ساختار مسطح شروع می‌کنند، اما ممکن است انتخاب کنند که سلسله مراتب را به این ترکیب اضافه کنند.
ساختار سازمانی ماتریسی یک ساختار ترکیبی محبوب است که اغلب برای ساده کردن مدیریت پروژه استفاده می شود. این مدل همکاری تیم ها و بخش های مختلف را ارتقا می دهد. بنابراین به جای اینکه یک مدیر بر یک تیم نظارت کند، کارمندان بخش‌های مختلف ممکن است در طول فرآیند به دو یا سه نوع مدیر مختلف مانند یک مدیر عملکردی و یک مدیر پروژه گزارش دهند.
تیم‌های ما یک شبکه ایجاد می‌کنند، از این رو «ساختار سازمانی ماتریسی» نامیده می‌شود.
شرکت های بزرگ به ویژه ممکن است از یک ساختار سازمانی تقسیمی برای پیکربندی نمودار سازمانی خود استفاده کنند.
این نوع ساختار بخش‌هایی از کسب‌وکار را به بخش‌های خودگردان تقسیم می‌کند که هر کدام مجموعه اجرایی خاص خود را دارند. این به بخش‌های بزرگ‌تری از شرکت اجازه می‌دهد تا با استقلال عمل کنند و اغلب عملیات تجاری خود را به طور کامل داشته باشند، مانند استخدام، بازاریابی و بودجه.
یک ساختار سازمانی شبکه ای شامل دو یا چند سازمان مستقل است که با هم در برخی ظرفیت ها برای انجام تجارت شریک می شوند. لزوماً چیزی نیست که در نمودار سازمانی نمایش داده شود، زیرا معمولاً شامل عملیات برون سپاری خارجی و قراردادهای تجاری است.
فلسفه پشت ساختار سازمانی شبکه ساده است: انجام یک تکلیف. چه تولید یک محصول، ارسال کالا یا ارائه خدمات باشد، سازمان هایی که با سایر مشاغل برای تکمیل وظایف "شبکه" می شوند، ممکن است از این ساختار استفاده کنند.
خطرات زیادی وجود دارد که سازمان ها باید در هنگام اداره یک کسب و کار در نظر بگیرند. انواع ریسک های سازمانی به آنها کمک می کند تا روابط بهتری با مشتریان و سایر سهامداران خود ایجاد کنند. همچنین باعث افزایش درآمد تولید شده و کمک به شرکت ها در دستیابی به اهداف تجاری خود می شود.
به همین دلیل است که مدیریت ریسک بسیار مهم است. انواع مختلفی از ریسک‌ها وجود دارد که شرکت‌ها باید از قبل آنها را در نظر بگیرند تا بتوانند به راحتی تجارت خود را اداره کنند. این بدان معناست که آنها همیشه در صورت تهدید آماده خواهند بود.
بر اساس یک مطالعه اخیر، بیش از 57 درصد از مدیران ارشد بر این باورند که ریسک و انطباق، بزرگترین دسته ریسک‌هایی هستند که آمادگی کافی برای رسیدگی به آنها را ندارند. انواع مختلفی از ریسک های تجاری وجود دارد که باید با یک پلت فرم مدیریت ریسک موثر که به آنها در این راه کمک می کند، مراقبت شود.
7 نوع ریسک سازمانی وجود دارد که عبارتند از:
بازارها همیشه در نوسان هستند، به این معنی که بازار همیشه در حال تغییر است. این تغییرات می تواند تأثیر مثبت یا منفی بر یک تجارت داشته باشد. تأثیر منفی یک ریسک اقتصادی است که سازمان ها باید برای آن آماده باشند تا شرکت بتواند با وجود جو اقتصادی همچنان درآمدزایی کند.
انواع ریسک های سازمانی را می توان با نظارت مداوم بر روندهای اقتصادی و انجام اقدامات پیشگیرانه با چارچوب مدیریت ریسک انجام داد. سازمان ها باید بر روی ایجاد پس انداز تمرکز کنند تا بتوانند جریان نقدی ثابتی را برای عملیات خود حفظ کنند. آنها همچنین باید روی ایجاد بودجه ای کار کنند که بخشی از برنامه تجاری اصلی آنها باشد با سربار کم که بتواند در تمام چرخه های اقتصادی دوام بیاورد.
مجموع پولی که توسط شرکت‌ها به عنوان جریمه برای عدم تطابق با مقررات هزینه شد، در سال 2015 در ایالات متحده 59 میلیارد دلار بود. قوانین و مقررات زیادی وجود دارد که صاحبان مشاغل باید از آنها پیروی کنند. این امر مستلزم هوشیاری زیادی در سازمان است. یک پلت فرم مدیریت ریسک می تواند به رعایت قوانین، هم فدرال و هم در سطح ایالت کمک کند تا کسب و کارها بتوانند در جریمه ها صرفه جویی کنند.
تیم حسابرسی داخلی می تواند مطابق با تمام مقررات و خط مشی ها باشد و همیشه خود را به روز نگه دارد. برای محافظت از سازمان در برابر خطر انطباق، نیاز به ارزیابی دوره ای از آن وجود دارد.
وقتی صحبت از امنیت سایبری می شود، تهدیدات زیادی متوجه این شرکت می شود. 32 درصد از سازمان هایی که بخشی از یک نظرسنجی انجام شده در سال 2017 بودند، قربانی یک حمله سایبری بزرگ بودند. امنیت سایبری و تهدید برای داده های یک شرکت یک خطر بسیار واقعی است که باید مورد توجه قرار گیرد.
کسب‌وکارها باید از خود در برابر تهدیداتی مانند هک، نقض اطلاعات، سرقت هویت و تقلب در پرداخت محافظت کنند. نقض در شرکت برای شهرت سازمان نیز بد است. این بر وجهه شرکت تأثیر می گذارد و می تواند منجر به از دست دادن اعتماد مصرف کننده شود. راه حل های امنیتی همچنین باید بخشی از پلت فرم مدیریت ریسک سازمانی باشند تا بتوانند هرگونه فعالیت متقلبانه را شناسایی کنند. کارکنان همچنین باید آموزش ببینند تا بتوانند تقلب را نیز شناسایی کنند.
ریسک های مالی برای یک شرکت می تواند شامل خطوط اعتباری تمدید شده باشد که به فروشندگان و مشتریان مختلف داده می شود. همچنین می تواند به معنای بدهی باشد که خود سازمان با آن مواجه است. یکی دیگر از ریسک های مالی می تواند نوسانات نرخ بهره باشد. برای مدیریت این نوع ریسک‌ها، سازمان‌ها باید برنامه‌های تجاری خود را اصلاح کنند تا جریان نقدینگی مختل نشود و شرکت با زیان‌های غیرمنتظره مواجه نشود.
اگر بدهی بدهی سازمانی است، شرکت ها باید کار کنند و یک طرح تجاری برای به حداقل رساندن بدهی ایجاد کنند. آنها همچنین می توانند مشتریان خود را گسترش دهند و پایگاه خود را متنوع کنند.
ریسک شهرت چیزی است که شرکت ها نمی توانند کنترل کنند. یک بررسی بد، یک شکست محصول، یا حتی برخی از مطبوعات بد می تواند به طور کامل سازمان را شکست دهد و باعث کاهش درآمد شود. شرکت ها همیشه می توانند با در اختیار داشتن استراتژی های مدیریت شهرت و روابط عمومی خاص، برای این خطر آماده شوند. افراد مسئول این امر می توانند به طور مرتب تصویر برند را به صورت آنلاین و آفلاین نظارت کنند. یکی از راه های خوب برای مدیریت شهرت سازمان این است که همیشه به مشتری پاسخ داده و نگرانی های آنها را بلافاصله برطرف کنید.
ریسک های عملیاتی می توانند به صورت داخلی یا خارجی ایجاد شوند و باعث از دست دادن تداوم کسب و کارها شوند. این می تواند مسائل فنی یا بلایای طبیعی یا خطای انسانی باشد. دامنه ریسک های عملیاتی که یک شرکت با آن مواجه است بسیار گسترده است.
صرف نظر از دلیل شکست عملیاتی، شرکت ها همیشه باید برای همه نتایج آماده باشند تا تأثیر آن بر کسب و کار از نظر درآمد و عملکرد به حداقل برسد. این خطر را می توان با ایجاد یک برنامه تداوم کسب و کار گسترده برای رسیدگی به هر گونه مسائل عملیاتی و همچنین دکل کاهش داد.
آموزش شدید همه کارکنان برای کاهش هر گونه خطای انسانی. این یک سیستم پشتیبان در صورت تهدید ایجاد می کند و همچنین راه های پیشگیرانه برای کاهش ریسک عملیاتی را تضمین می کند.
ریسک‌ها را می‌توان به سه دسته کلی برای شرکت‌ها دسته‌بندی کرد تا به آنها در ایجاد یک برنامه مدیریت ریسک در سطح سازمانی کمک کند. آنها در زیر فهرست شده اند:
· خطرات قابل پیشگیری: خطرات داخلی هستند که به راحتی قابل کنترل و حذف هستند. خطرات قابل پیشگیری شامل هرگونه اقدام نامناسب، غیرقانونی یا غیراخلاقی از سوی کارکنان و خرابی در فرآیندهای عملیاتی است.
· ریسک های استراتژی: ریسک های داوطلبانه ای هستند که یک شرکت بر اساس منافع حاصل از بازده استراتژی می پذیرد. آنها ریسک های خوب تحقیق و برنامه ریزی شده ای هستند و معمولاً تأثیر بیشتری دارند. یک سیستم مدیریت ریسک برای نظارت بر ریسک و کاهش خطرات آتی یک ضرورت برای اطمینان از موفقیت استراتژی است.
· ریسک های خارجی: این ریسک ها خارج از کنترل شرکت هستند مانند تغییرات عمده در اقتصاد، بلایای طبیعی و غیره. مدیریت این خطرات نیازمند رویکرد متفاوتی است زیرا قابل پیشگیری نیستند. این بدان معنی است که شرکت ها فقط می توانند برای کاهش تأثیر ریسک آماده شوند. این را می توان با شناسایی تمام ریسک های خارجی بالقوه و سپس ارائه یک برنامه مدیریت ریسک برای به حداقل رساندن تأثیر آنها انجام داد.
ساختار سازمانی به روشی اطلاق می شود که وظایف کاری سازماندهی و هماهنگ می شوند تا نیازهای عملیاتی کسب و کار را برآورده کنند و در عین حال کارایی آن را به حداکثر برسانند. کلاسیک ترین ساختار سازمانی، ساختار عملکردی است که با نمودار هرمی نشان داده می شود که همه با آن آشنا هستند. اما لزوما بهترین اجرا کننده نیست. در اینجا لیستی از ساختارهای سازمانی وجود دارد که به شما کمک می کند ساختار مناسب برای کسب و کار خود را پیدا کنید.
اصل ساختار عملکردی این است که کارمندان و منابع را بر اساس عملکرد در کنار هم قرار دهد: عملکرد تولید، عملکرد بازاریابی، عملکرد تحقیق و توسعه، عملکرد حسابداری / مالی، عملکرد منابع انسانی، به طور معمول. کلیه عملکردها توسط مدیریت نظارت می شود.
قدرت این ساختار سازمانی؟ از نظر فنی بسیار کارآمد است. تولید بر تولید و غیره متمرکز است. این مدیریت است که به تنهایی کنترل خود را بر هر کاری که در شرکت انجام می شود حفظ می کند و تخصصی بودن وظایف باعث می شود که بسیار کارآمد باشد.
مشکل این ساختار این است که از یک طرف مدیریت به اشباع می رسد و از طرف دیگر هماهنگی عملکردهای مختلف فقط توسط تیم مدیریت تضمین می شود. بنابراین، نه تنها ممکن است از دست دادن اطلاعات زیادی رخ دهد، بلکه از ابزارهای مختلف توابع مختلف برای بهبود عملکردهای دیگر استفاده نمی شود. این سازمان نیز بسیار تقسیم بندی شده است.
این ساختار سازمانی حساب‌های بزرگ است: کارمندان و منابع زیادی وجود دارد که لازم است شرکت به بخش‌های مختلف تقسیم شود که هر کدام توسط یک مدیر نظارت می‌شود. هر بخش (مرتبط با یک محصول به عنوان مثال یا یک فعالیت خاص از شرکت) به خودی خود از نظر عملکردی تجزیه می شود.
مزیت این ساختار سازمانی این است که با تمرکززدایی از قدرت تصمیم گیری امکان مدیریت فعالیت های مختلف و حجم زیادی از منابع و کارکنان را می دهد. مدیریت عمومی ناب است و می تواند بر استراتژی تمرکز کند. عملیات در حال واگذاری به بخشها.
مشکل این است که در حالی که هماهنگی بین بخش‌های مختلف تسهیل می‌شود، بین عملکردهای مختلف در هر بخش تسهیل نمی‌شود. مدیریت کل نیز در حال از دست دادن جایگاه خود با واقعیت موجود است.
اگر ساختار ماتریسی مزیت های اصلی تمام ساختارهای سازمانی را بدون وام گرفتن از کاستی های آن ترکیب کند، گران است و پیچیدگی اجرا و نظارت آن برای شرکت های بسیار بین المللی محفوظ است.
اصل این است که هماهنگی در یک محور عمودی و همچنین در یک محور افقی انجام می شود. توابع مختلف با یکدیگر و همچنین با سلسله مراتب خود ارتباط برقرار می کنند.
به عنوان مثال: هر بخش از مهارت های همان توابع استفاده می کند. یک بخش را تصور کنید که روی محصول A کار می کند. واحدهای اختصاصی خود را برای تولید، خرید یا توزیع ندارد. این واحدها در همه بخش ها مشترک هستند.
هماهنگی بهینه و کارایی عالی است، مدیریت تا حد زیادی محول شده است اما واقعیت را در زمین حفظ می کند. از طرفی ساختاری گران قیمت و پیچیده است.
ساختار پروژه بدون شک منعطف ترین و مدرن ترین است. این موردی است که به ویژه در آژانس های ارتباطی استفاده می شود اما به راحتی می توان آن را در بسیاری از فعالیت ها اعمال کرد. اصل این است که تمام بخش ها (در شرکت های بزرگ یا SME های بزرگ) یا همه وظایف توسط یک اداره (یا یک مدیر در ساختارهای سبک تر) برای مدیریت وظایف جاری و مکرر نظارت می شوند.
اما به محض راه اندازی یک پروژه جدید، یک مدیر پروژه برای اطمینان از هماهنگی بین عملکردهای مختلف منصوب می شود. این ساختار سازمانی بسیار منعطف و کارآمد، بدون ایجاد اختلال عمیق در ساختارهای موجود به راحتی قابل پیاده سازی است و پاسخ سریع و موثر به نیازهای جدید و در عین حال ترویج نوآوری را ممکن می سازد.
یافتن بهترین ساختار سازمانی «درست» برای شما و شرکتتان به ارزش‌های فردی، اخلاق کاری، فرهنگ و ارزش‌ها و اهداف شرکت شما بستگی دارد. شرکت های نوظهور که در گیرودار بوروکراسی و سنت نیستند، آزادی عمل بیشتری دارند.
شرکت هایی که درهای خود را 50 یا 150 سال پیش باز کردند، بیشتر در مسیر خود قرار دارند و دلیل خوبی هم دارد. اما برخی می توانند از اتخاذ آرام آرام عناصر خاصی از ساختارهای مدرن سود ببرند.
کارتر از موسسه بهترین عمل می گوید: «من معتقدم که مدل سنتی باید با هولاکراسی های جدیدتر و مدرن ترکیب شود.
مشاغل معاصر با نسل جدیدی از کارگران روبرو هستند که نمی خواهند در یک سلسله مراتب کار کنند.
شرکت هایی که نگران رکود هستند یا به دنبال تقویت نوآوری هستند، مجبور نیستند به طور کامل بازسازی کنند تا فلسفه های این ساختارهای جدیدتر را در سازمان خود بگنجانند - آنها می توانند عناصر ساختارهای مختلف را انتخاب کنند که بهترین کار را با آنها دارند.
زمانی که یک شرکت بین‌المللی انرژی و آب و برق با تقریباً 30000 کارمند با مسائل کلیدی تجاری، از جمله خدمات مشتری، کاهش هزینه‌ها، و ایجاد یک پایه مشتری قوی‌تر برای حمایت از رشد دست و پنجه نرم می‌کرد، برای کمک به مشاوره Lalwani مراجعه کردند. تیم لالوانی با تشخیص برخی ناکارآمدی‌های ساختاری، سازمان مشتریان شرکت را با حذف بسیاری از نقش‌های مدیریتی و در مجموع بازسازی 3000 کارمند، دوباره طراحی کرد. این تغییرات انتخابی باعث صرفه جویی در شرکت بین 4 تا 7 میلیون دلار شد و رضایت مشتری را بهبود بخشید.
برای اینکه سازمان های معاصر پیشرفت کنند، رهبری باید مایل باشد که به طور انتقادی ارزیابی کند که آیا ساختار شرکت آنها با ارزش ها و اهداف آن همخوانی دارد یا خیر. این شکل از ارزیابی داخلی تصویر بزرگ اغلب نادیده گرفته می شود. تغییر جزر و مد کار سختی است.
در حالی که مدل سلسله مراتبی شرکت‌های عصر صنعتی را قادر می‌سازد تا شکوفا شوند، ظهور اقتصاد اطلاعاتی بهینه‌سازی این مدل را دشوارتر کرده است. در کارخانه ها دانش و عقل در راس متمرکز است. تولید واقعی، در مقابل، نیاز به تفکر کمی و هماهنگی و تکرار گسترده دارد. در مقابل، سازمان‌های دانش‌بنیان از هر کارمندی می‌خواهند که بتواند به بهترین شکل ممکن فکر کند، ارتباط برقرار کند و کار کند.
دکمن به Dropbox می گوید: «ما به معنای واقعی کلمه در یک دوره تاریخی از تمدن بشری هستیم. "و من این را ساده نمی گویم، زیرا هر زمان که یک تمدن یا فرهنگ به عصر جدیدی تغییر می کند، همه چیز تغییر می کند."
مشاغل معاصر با نسل جدیدی از کارگران روبرو هستند که نمی خواهند در یک سلسله مراتب کار کنند. جریان دانش مورد نیاز در کسب و کارهای موفق به سادگی با سبک آهسته و محدودکننده ای که سلسله مراتب لازم است همسو نیست. تحقیقات نشان می دهد که ظرفیت بالای پردازش داده ها و اطلاعات در شرکت های مدرن معمولی نیازمند مدل های تجاری اکتشافی و بهره برداری است. در حالی که زمانی برای ساختار کافی بود که استراتژی را دنبال کند، اکنون فرآیند از گزاره پیروی می کند. دکمن بیشتر یک شیوه "ارتباطات، همکاری و تسهیل" را برای انجام کسب و کار پیش بینی می کند که در آن رهبری از کارمندان خواسته می شود و آنها را برای کمک به حرکت سازمان در جهت درست توانمند می کند.
حتی برخی در ساختار آهنین ارتش در حال تجدید نظر در چارچوب غیرقابل نفوذ آن هستند.
سرگرد کوین دیبلر، فرمانده اسکادران عملیاتی شبکه 689 نیروی هوایی ایالات متحده می گوید که ساختار درجه نظامی امروز "قرن ها" قدمت دارد و "برای درگیری های مدرن ما مناسب نیست."
دیبلر پس از مشاهده کاستی های آن در سطوح تاکتیکی، عملیاتی و استراتژیک، پایان نامه دکترای خود را در مورد مشکلات ساختاری اساسی ارتش نوشت. او می گوید اگر تغییرات ساختاری در سیستم فعلی ایجاد نشود، نیروها ممکن است در میدان جنگ و عرصه سایبری متحمل خسارات قابل توجهی شوند.
تغییر ساختار سازمانی برای هیچ سازمانی آسان نیست. بین واقعیت فنی و فرهنگ فاصله وجود دارد. برای رسیدن به فرهنگ، باید چالش های سازگاری با قرن بیست و یکم را به عنوان یک فرصت مجدداً در نظر بگیریم.
برخی از کارشناسان تا آنجا پیش می روند که از حذف همه عناوین در یک سازمان حمایت می کنند، اگرچه منتقدان تعجب می کنند که چگونه کارمندان می توانند مشاغل جوان خود را بدون یک نردبان موفقیت خارجی پیش ببرند. اما کارتر می گوید حذف عناوین به شکستن سقف شیشه ای کارمندان نیز کمک می کند. بدون پارامترهایی که حوزه قضایی و اختیارات آنها را مشخص می کند، می توانند مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرند و سطح مشارکت خود را در پروژه ها افزایش دهند.
لالوانی، که شرکت‌ها را از شش نفر به 30000 نفر تغییر ساختار داده است، می‌گوید هدف همیشه یکسان است: همسو کردن ساختار با هدف و قابلیت‌ها.
لالوانی به Dropbox می‌گوید: «همسویی ساختار یک سازمان با اهداف آن زمان، انرژی و تلاش زیادی می‌طلبد. «سازمان‌ها باید طوری طراحی شوند که نه تنها استراتژی، ارزش‌ها و فلسفه‌شان را منعکس کنند، بلکه باید جایی که برای دستیابی به یک هدف باید باشند.
دو رویکرد برای انجام تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد که یکی رویکرد کار محور و دیگری رویکرد کارمند مدار است.
این رویکرد تجزیه و تحلیل شغل بر وظیفه واقعی درگیر در یک شغل تمرکز دارد. این رویکرد عمدتاً بر وظایف، کارکردها و مسئولیت های درگیر در یک شغل متمرکز است.
مثال . شغل مدیر دادگاه در محاکم (قوه قضاییه)، رویکرد تکلیف محور بیانیه تحلیل شغل عبارتند از
مدیر دادگاه تحت کنترل و راهنمایی رئیس قاضی در دادگاه عالی و قاضی ناحیه در دادگاه های ناحیه مربوطه فعالیت خواهد کرد.
او باید بر روی خط مشی ها و استانداردها، بر اساس دستورالعمل های قابل اجرا دادگاه های مافوق، کار کند، استانداردهای عملکرد قابل اجرا برای دادگاه (شامل به موقع بودن، کارآیی، کیفیت عملکرد دادگاه، زیرساخت ها، و منابع انسانی، دسترسی به عدالت، و همچنین برای سیستم های مدیریت دادگاه و مدیریت پرونده
او ارزیابی انطباق دستورالعمل های دیوان با چنین استانداردهایی را انجام خواهد داد. شناسایی نواقص و انحرافات؛ مراحل لازم برای دستیابی به انطباق را شناسایی کنید، چنین ارزیابی را به صورت جاری از طریق به روز رسانی سالانه حفظ کنید.
وی در هماهنگی با قوانین و سیاست‌های دادگاه و با مشورت ذینفعان دیوان از جمله اصحاب دعوا، وکلا، کارکنان وزارتخانه‌ها، دستگاه‌های اجرایی حامی وظایف قضایی مانند دادستان/پلیس/ سازمان‌های خدماتی فرآیندی، سالانه تهیه، ارسال و به‌روزرسانی خواهد کرد. یک برنامه 5 ساله توسعه دادگاه (CDP)، برای تایید دادگاه.
وی بر اجرای CDP مصوب نظارت کرده و با پیشرفت کار به قاضی ناحیه و دادگاه عالی گزارش می دهد.
او تضمین خواهد کرد که آمار مربوط به تمام جنبه های عملکرد دیوان مطابق با سیستم های ایجاد شده توسط دیوان عالی به طور دقیق و سریع گزارش می شود.
او اطمینان حاصل می کند که گزارش های مربوط به آمار به درستی تکمیل و در صورت لزوم ارائه می شود.
او تضمین خواهد کرد که فرآیندها، رویه‌ها، خط‌مشی‌ها و استانداردهای تعیین‌شده توسط دادگاه عالی برای مدیریت دادگاه‌ها مطابقت دارند و از کیفیت محافظت می‌کنند، کارایی و به موقع بودن را تضمین می‌کنند و هزینه‌ها را برای طرفین دعوی و دولت به حداقل می‌رسانند. و افزایش دسترسی به عدالت.
او اطمینان خواهد داد که سیستم‌های مدیریت پرونده کاملاً با سیاست‌ها و استانداردهای تعیین‌شده توسط دادگاه عالی برای مدیریت پرونده مطابقت دارند و نیازهای قانونی طرفین دعوا را از نظر کیفیت، کارایی و به‌موقع بودن، هزینه‌ها برای طرفین دعوی و دولت برطرف می‌کنند. سیستم های استاندارد برای مدیریت پرونده باید توسط دادگاه عالی هر چند وقت یکبار توسعه یابد.
او اطمینان خواهد داد که دادگاه استانداردهای تعیین شده توسط دادگاه عالی در مورد دسترسی به عدالت، کمک حقوقی، مکانیسم‌های اختلاف جایگزین را رعایت کرده و کاربر پسند است.
او اطمینان حاصل خواهد کرد که دادگاه کیفیت استانداردهای قضاوت تعیین شده توسط دادگاه عالی را رعایت می کند.
او تضمین خواهد کرد که مدیریت منابع انسانی کارکنان وزارتی در دادگاه با استانداردهای مدیریت منابع انسانی که توسط دادگاه عالی تعیین شده است، مطابقت دارد.
او اطمینان حاصل می کند که سیستم های اصلی دادگاه ایجاد شده و به طور مؤثر عمل می کنند (مدیریت اسناد، مدیریت خدمات آب و برق، مدیریت زیرساخت ها و تسهیلات، مدیریت سیستم های مالی (حساب ها، حساب ها، پرداخت ها).
او اطمینان حاصل خواهد کرد که سیستم های فناوری اطلاعات دادگاه با استانداردهای تعیین شده توسط دادگاه عالی مطابقت دارند و کاملاً کارآمد هستند.
او شبکه ملی معوقات پیشنهادی را که قرار است برای نظارت بر رسیدگی به پرونده‌ها در همه دادگاه‌ها، در زمان و زمانی که راه‌اندازی شود، راه‌اندازی کند.
مدیر دادگاه مسئول اجرا، مدیریت شروع ورود داده ها، ارائه خدمات و نظارت بر پروژه دادگاه الکترونیکی در حوزه/دادگاه عالی مربوطه خواهد بود.
او باید سایر وظایف و وظایف اداری را که ممکن است توسط رئیس قاضی در دادگاه عالی و قاضی ناحیه در دادگاه ناحیه محول می شود، انجام دهد.
او باید به رئیس دادگستری / قاضی ناحیه یا هر قاضی / افسر دیگری که توسط رئیس دادگستری / قاضی ناحیه معرفی شده است گزارش دهد و هر از گاهی وظایف محوله را انجام دهد.
این رویکرد تجزیه و تحلیل شغل بر بررسی ویژگی های انسانی مورد نیاز برای انجام کامل کار تمرکز دارد. ویژگی های انسانی به دانش، مهارت، نگرش و سایر ویژگی ها طبقه بندی شده است.
دانش اطلاعاتی است که افراد برای انجام کار به آن نیاز دارند. مهارت ها مهارت های مورد نیاز برای انجام هر کار هستند. توانایی ها ویژگی هایی هستند که در طول زمان نسبتاً پایدار هستند. سایر ویژگی ها همه ویژگی های دیگر هستند، معمولاً عوامل شخصیتی.
مثال
· مدیر دادگاه باید دارای مدرک M.B.A یا دیپلم پیشرفته در مدیریت عمومی از دانشگاه/موسسه معتبر هند باشد.
· وی باید حداقل 10 سال تجربه در زمینه مدیریت، تجربه/آموزش در مدیریت سیستم های I.T، مدیریت H.R، مدیریت سیستم های مالی داشته باشد.
· او نباید بیش از 40 سال سن دارند.
· او باید مهارت های ارتباطی عالی داشته باشد.
· او باید مهارت های کاربردی کامپیوتری عالی داشته باشد.