ویژگی ها و نحوه طراحی داشبورد مدیریتی

داشبورد هوش تجاری یا داشبورد BI، ابزاری برای تجسم و تجزیه و تحلیل داده ها است که وضعیت شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) و سایر معیارهای مهم تجاری و نقاط داده یک سازمان، بخش، تیم یا فرآیند را در یک صفحه نمایش می دهد. داشبوردها جزء لاینفک اکثر پلتفرم های نرم افزار BI هستند و به طور گسترده برای ارائه اطلاعات تحلیلی به مدیران تجاری و کارگران استفاده می شوند.

داشبوردهای BI که گاهی اوقات به عنوان داشبوردهای تجاری و داشبوردهای داده نیز شناخته می‌شوند، معمولاً حاوی تجسم‌های داده‌های متعددی هستند تا به کاربران تجاری دیدگاهی ترکیبی از KPIها و روندها برای تصمیم‌گیری عملیاتی و برنامه‌ریزی استراتژیک ارائه دهند. آنها تعاملی تر از گزارش های ایستا هستند و معمولاً کاربران را قادر می سازند تا برای تجزیه و تحلیل بیشتر به داده هایی که زیربنای نمودارها و گرافیک ها هستند دسترسی داشته باشند. در برخی موارد، داشبوردها توسط اعضای یک تیم BI طراحی می شوند. در برخی دیگر، آنها توسط تحلیلگران تجاری و سایر کاربران ابزارهای سلف سرویس BI ایجاد می شوند.

ویژگی ها و نحوه طراحی داشبورد مدیریتی

علاوه بر پشتیبانی از تعامل، ویژگی‌های ضروری نرم‌افزار داشبورد BI مدرن شامل یک رابط قابل تنظیم، قالب‌های داشبورد برای تسریع فرآیند طراحی و توانایی استخراج داده‌های تاریخی و بلادرنگ است. ابزارهای داشبورد همچنین کتابخانه‌هایی از ویجت‌ها، نمادها و تصاویر را ارائه می‌کنند که می‌توانند به داشبورد اضافه شوند تا عملکردها را خودکار کنند و قابلیت استفاده و جذابیت بصری را بهبود بخشند، همچنین برگه‌ها، منوهای کشویی و سایر ویژگی‌های ناوبری.

اجزای اصلی داشبوردهای طراحی شده شامل موارد زیر است:

اتصال به منابع داده بسته به داده‌هایی که کاربران باید ببینند، داشبوردهای BI را می‌توان به انبارهای داده، مارت‌های داده و دریاچه‌های داده - رایج‌ترین فروشگاه‌های داده‌های تحلیلی - یا به سیستم‌های عملیاتی، تجهیزات صنعتی و فیدهای داده‌های خارجی برای اطلاعات بیشتر متصل کرد. -اطلاعات تاریخ

راهنمای نهایی برای هوش تجاری در سازمان

تجسم داده ها داشبوردها را می‌توان با انواع مختلف تجسم داده‌ها پیکربندی کرد تا معیارهای عملکرد، آمار و اطلاعات دیگر را نشان دهد. تجسم‌های پشتیبانی‌شده از نمودارهای خطی و میله‌ای اصلی تا گرافیک‌های دقیق‌تر، مانند نمودارهای حباب، نقشه‌های حرارتی و نمودارهای پراکنده را شامل می‌شود.

جداول داده ها داشبوردهای BI همچنین ممکن است جداول داده هایی را در خود جای دهند که نگاهی اجمالی به مقادیر داده مربوطه ارائه می دهند. داده‌های جدولی اغلب شامل کدگذاری رنگی یا سایر روش‌های گرافیکی برای برجسته کردن اطلاعات خاص هستند - به عنوان مثال، کاهش فروش یا ضرر مالی.

قابلیت های حفاری

 این ویژگی به کاربران امکان می دهد با کلیک بر روی تصویرسازی داده ها اطلاعات بیشتری به دست آورند یا به داده های دقیق نگاه کنند و تجزیه و تحلیل کنند. انجام این کار آنها را به تصویرسازی‌ها یا جداول داده‌های اضافی می‌برد، که اغلب به صورت سلسله مراتبی مرتب شده‌اند تا افراد بتوانند در صورت تمایل چندین سطح را بررسی کنند.

فیلترهای داده یکی دیگر از ویژگی‌های تعاملی، فیلترها، کاربران را قادر می‌سازد تا محدوده‌های تاریخ و زمان، تنظیمات جغرافیایی و سایر پارامترها را در تجسم داده‌ها سفارشی کنند تا نمای متمرکزتری از اطلاعات ارائه شده داشته باشند.

جعبه های متن و نکات ابزار

 داشبوردها اغلب شامل جعبه‌های متنی مستقل و نکات ابزار اطلاعاتی پاپ‌آپ هستند که داده‌های در حال تجسم را توضیح می‌دهند یا اطلاعات و زمینه‌های اضافی درباره نتایج تجزیه و تحلیل ارائه می‌دهند.

این طراحی داشبورد معیارهایی مانند هزینه سوخت و خودرو، روند تصادفات و موارد دیگر را نشان می‌دهد. ARI

داشبوردهای BI شاخص‌های کلیدی عملکرد و نقاط داده مختلف را نمایش می‌دهند - در این مثال، مجموعه‌ای از معیارهای مدیریت ناوگان.

مزایا و محدودیت های داشبورد BI

داشبورد هوش تجاری به طور فزاینده ای به عنوان ابزارهای حیاتی در نظر گرفته می شوند تا به شرکت ها کمک کنند تا بینش های تجاری با ارزشی را از انبارهای رو به رشد داده های خود به دست آورند، از جمله مجموعه هایی از داده های بزرگ که اغلب داده های ساختار یافته را که معمولاً در برنامه های BI استفاده می شود با فرم های داده های بدون ساختار و نیمه ساختار یافته ترکیب می کنند. داشبوردهایی که به خوبی طراحی شده اند مزایای تجاری مختلفی را ارائه می دهند. به عنوان مثال، آنها:

·        امکان تصمیم گیری آگاهانه و برنامه ریزی استراتژیک توسط مدیران کسب و کار.

·        داده‌های فشرده و معیارهای تجزیه و تحلیل تجاری را برای کاربرانی که تحلیلگران ماهری نیستند به راحتی قابل درک کنید.

·        به شناسایی روندهای کسب و کار کمک می کند تا سازمان بتواند برای سرمایه گذاری از فرصت ها و رسیدگی به مشکلات اقدام کند.

·        تسهیل استقرار و استفاده از برنامه های کاربردی سلف سرویس BI توسط تحلیلگران تجاری، مدیران و کارگران؛

·        از طریق افزایش اشتراک گذاری اطلاعات، از تجزیه و تحلیل داده ها و فرآیندهای تصمیم گیری مشارکتی بیشتر پشتیبانی کنید. و

·        امکان تجسم داده های متعدد را برای قابل فهم تر و مفیدتر کردن داده ها فراهم می کند.

·        اما داشبوردها هم برای تیم های BI و هم برای کاربران تجاری چالش هایی ایجاد می کنند. معایب احتمالی B داشبوردهای I لزوماً از طراحی نرم افزار ناشی نمی شوند، بلکه بیشتر از نحوه استفاده از داشبوردها و هزینه ایجاد، پیاده سازی و نگهداری آنها ناشی می شوند. در بسیاری از شرکت ها، متخصصان BI و IT هنوز داشبوردها را برای کاربران طراحی و به روز می کنند و همچنین مسئول مستندسازی داشبوردها و ردیابی استفاده از آنها هستند.

چالش های دیگری که سازمان ها در ساخت داشبوردهای موثر با آن مواجه هستند عبارتند از:

·        طراحی داشبورد بسیار زرق و برق دار یا به هم ریخته که استفاده از داشبورد را سخت می کند.

·        جاسازی اطلاعات بصری بیش از حد و محدود نکردن داده های خام مرتبط به آنچه مورد نیاز است.

·        ارائه زمینه برای روشن کردن چگونگی ارتباط KPI و سایر داده‌ها برای کاربران نهایی؛

·        مشکل در ایجاد مسیرهای مته به پایین برای آب کردن داده های زیربنایی معیارهای سطح. و

·        ارائه نادرست داده ها در داشبورد یا حذف داده های مربوطه، منجر به تجزیه و تحلیل نادرست می شود.

بهترین شیوه های طراحی داشبورد BI

یک طراحی داشبورد مدیریتی خوب، بینش‌های کسب‌وکار را که از داده‌ها به دست می‌آیند، به‌گونه‌ای ارائه می‌کند که به راحتی قابل درک باشد. در یک داشبورد با طراحی خوب، اجزای مختلف به طور یکپارچه با یکدیگر ترکیب می‌شوند تا نماهایی از داده‌ها را ارائه دهند که به کاربران نهایی اطلاعات عملی برای تصمیم‌گیری و وظایف عملیاتی می‌دهد، در حالی که به آنها اجازه می‌دهد در صورت نیاز، داده‌های دانه‌دار بیشتری را مشاهده کنند.

به طور کلی، بهترین شیوه های طراحی داشبورد:

·        مشارکت کاربران نهایی در فرآیند طراحی داشبورد BI؛

·        اصلاح طرح ها در حین توسعه با استفاده از رویکرد تکراری.

·        دقیقاً داده هایی را که کاربران مورد نظر نیاز به ردیابی دارند، شناسایی کنید.

·        امکان سفارشی سازی داشبوردها توسط بخش های مختلف یک شرکت

·        در حجم اطلاعات ارائه شده به کاربران زیاده روی نکنید.

·        داده های موجود در داشبوردهای BI را به روز و به روز نگه دارید.

·        شامل در نظر گرفتن مسائل مربوط به UX، با آزمایش اولیه برای شناسایی هرگونه مشکل.

برخی از مشاوران توصیه می کنند که تیم های BI و تجزیه و تحلیل روشی مشابه چرخه عمر توسعه نرم افزار برای طراحی داشبورد اتخاذ کنند. انجام این کار مراحل مدیریت پروژه را در طراحی داشبورد BI رسمی می کند، از شناسایی نیازمندی های تجاری برای داشبورد گرفته تا ارزیابی کیفیت داده ها، ایجاد و آزمایش طرح های اولیه، اصلاح آنها در صورت نیاز و مستندسازی داشبوردهای تمام شده.

نمونه های داشبورد BI و موارد استفاده

سازمان‌ها انواع داشبوردهای عملیاتی و تحلیلی را برای حمایت از تصمیم‌گیری در سطح سازمانی و در بخش‌های جداگانه مستقر می‌کنند. در اینجا نمونه‌هایی از انواع رایج داشبوردهای BI که برای عملکردهای مختلف طراحی شده‌اند، همراه با توضیحاتی درباره مواردی که شامل و نحوه استفاده از آن‌ها می‌شوند، آورده شده است.

داشبوردهای فروش و بازاریابی

این داشبوردها به طور گسترده توسط مدیران شرکت ها، مدیران تجاری و تیم های فروش و بازاریابی استفاده می شود. داشبورد فروش شامل داده‌های مربوط به فروش محصول یا خرده‌فروشی، هزینه عملیات فروش و سایر شاخص‌های کلیدی عملکرد است که به کاربران امکان می‌دهد پیشرفت را در برابر اهداف فروش ردیابی کنند و نقاط مشکل بالقوه را شناسایی کنند. به طور مشابه، داشبورد بازاریابی حاوی داده‌هایی در مورد هزینه‌ها، نرخ پاسخ، تولید سرنخ و سایر معیارهای بازاریابی است.

تفکر استراتژیک: معنی آن چیست و چگونه آن را انجام می دهید

تفکر استراتژیک یکی از آن اصطلاحات تجاری است که می تواند ما را منجمد کند. تفکر استراتژیک چیست؟ چرا ما به اون احتیاج داریم؟ و مهمتر از همه، چگونه این کار را انجام دهیم؟

اینها برخی از سوالاتی است که هر زن، همکار پیپا ایزبل در وبینار ماه ژانویه ما به آنها پاسخ داد چگونه یک متفکر استراتژیک تر شویم. در اینجا مواد غذایی کلیدی وجود دارد.

1. «چی؟» را از «چطور؟» جدا کنید

پیپا می گوید: «در قلب خود، استراتژی واقعاً ساده است. «استراتژی ها انتخاب های جهت دار اصلی هستند. تاکتیک ها اقدامات خاصی هستند که شما برای اجرای آن انتخاب ها انجام خواهید داد." بنابراین می‌توانیم در مورد استراتژی به عنوان «چه چیزی» و تاکتیک‌ها را به عنوان «چگونه» در نظر بگیریم. جایی که پیچیده‌تر می‌شود این است که تبدیل شدن به یک متفکر استراتژیک مستلزم آن است که یک رهبر از یک مجموعه از رفتارها فاصله بگیرد و مهارت‌های جدیدی را توسعه دهد - در واقع، انتقال از تاکتیک‌دان به استراتژیست در اصطلاح رهبری به عنوان یکی از هفت «تغییر لرزه‌ای» توصیف می‌شود.

2. مبارزه؟ تو تنها نیستی

تاکتیکیست ها به جزئیات و نتایج آنها توجه دارند. آنها "انجام دهنده" هستند. در مقابل، استراتژیست ها، تصویر بزرگ را هم آنطور که الان هست و هم آنطور که می تواند باشد درک می کنند. آنها باید در جریان روندها و محرک های بازار باشند، مشکلات را از منظرهای مختلف ببینند و شهودی برای آنچه مهم هستند و چه چیزهایی که اهمیت ندارند ایجاد کنند. اگر تا به حال در گیرنده یک میکرومدیری بوده اید، ممکن است آن ها با این ایده دست کشیدن دست و پنجه نرم کنند. در واقعیت، مشاغل کمی نیاز به استراتژی یا تاکتیک خالص دارند. انجام‌کنندگان باید هدف بزرگ‌تر را درک کنند و هدف‌گذاران باید تأثیر آن بر انجام‌کنندگان را درک کنند. بنابراین برای درست کردن این موضوع، باید توانایی انعطاف بین دو نقش را ایجاد کنید. این به "تغییر سطح" معروف است.

3. در هر سطحی که هستید می توانید برای یک متفکر استراتژیک آماده شوید

تفکر استراتژیک صرفاً در حوزه رهبران نیست. این مهارتی است که می توانید در هر سن و مرحله ای توسعه دهید. اما اغلب یک قطع ارتباط وجود دارد، به طوری که 22٪ از اعضای شبکه هر زن احساس می کنند که نمی توانند در سطح خود استراتژیک باشند. استراتژیست ها باید به خوبی آگاه باشند و به خوبی شبکه شده باشند - دارایی هایی که هر کسی می تواند پرورش دهد. کنجکاو باشید، رسانه های تجاری را بخوانید، رقبای سازمان و واکنش صنعت به اطلاعیه های آنها را تماشا کنید. و مهمتر از همه، ایجاد ارتباطات خوب.

4. استراتژی همیشه با یک مشکل شروع می شود

به همین دلیل است که اولین هدف در فرآیند استراتژیک این است که دقیقاً مشخص کنید که چه مشکلی را به عنوان یک فرد، یک تیم یا یک سازمان می‌خواهید حل کنید. تا زمانی که دقیقاً ندانید مشکل چیست، نمی توانید معتبرترین راه حل را شناسایی کنید. «بنابراین اغلب در سازمان‌ها ما تحت فشار قرار می‌گیریم تا یک مشکل را خیلی سریع حل کنیم. همه به دنبال پاسخ سریع هستند تا بتوانیم ادامه دهیم. پیپا ایزبل می‌گوید، اما اغلب چیزی که به آن می‌روید، رفع مشکل بعدی است. "رفع سریع اغلب چسباندن گچ است که ممکن است یک بحران فوری را حل کند، اما کسب و کار را ادامه نمی دهد."

5. آیا این باعث می شود قایق سریعتر حرکت کند؟

یک تیم قایقرانی المپیک به دنبال کسب طلا در بازی های بعدی است؟ آنها بارها و بارها از خود می پرسیدند که چه کاری می توانند انجام دهند تا برنده شوند و در نهایت به یک چیز ساده خلاصه شد: آنها باید قایق خود را سریعتر از هر قایق دیگری حرکت می دادند. هنگامی که آنها این را به وضوح تعریف کردند، می‌توانستند به طور انحصاری روی هر چیزی و هر کاری که می‌توانستند برای سریع‌تر کردن قایق انجام دهند، از شکل قایق گرفته تا پاروهای آن و سطوح قدرت پاروزنان تمرکز کنند. همه چیز دیگر جنبه جانبی پیدا کرد. مشکلات در دنیای کسب و کار به ندرت تا این حد واضح هستند، اما این داستان یادآور خوبی است که تنها زمانی که شما یک "چه چیزی" شفاف داشته باشید، می توانید کارآمد عمل کنید.

6. استراتژی خود را تا درجه N ام تجزیه و تحلیل کنید

پس فکر می کنید استراتژی خود را مشخص کرده اید؟ اکنون باید از ضد گلوله بودن آن اطمینان حاصل کنید. آیا امکان پذیر است؟ آیا شما و تیمتان واقعاً می توانید آن را تحویل دهید؟ تمام منابعی را که برای به دست آوردن آن نیاز دارید در نظر بگیرید و مشخص کنید که آیا در دسترس هستند یا خیر. آیا واقعاً تأثیر لازم برای حل مشکلی را که شروع به رفع آن کرده اید، خواهد داشت؟ آیا می توان آن را به موقع تحویل داد؟

7. برنده شدن قلب ها و ذهن ها

اگر رهبران آن نتوانند به طور مؤثر با افرادی که آن را اجرا می کنند ارتباط برقرار کنند، حتی استراتژی های محکم نیز می توانند شکست بخورند. برای اینکه چرا این بهترین گزینه است، باید شواهد واضحی ارائه دهید. شما باید نشان دهید که ایده های دیگری را بررسی کرده اید و دیدگاه های متعددی را در نظر گرفته اید. به یاد داشته باشید که شما با انسان‌ها صحبت می‌کنید و آنها احتمالاً بیشتر با داستان‌های واقعی تعامل مثبت دارند تا داده‌های خالص. در نهایت، باید مشخص کنید که چه چیزی برای آنها وجود دارد، و چرا آنها باید بخواهند در این سفر به شما بپیوندند.

تحلیل استراتژیک چیست و چه مزیت هایی دارد؟

«تفکر استراتژیک به عنوان ارائه استراتژی‌های قابل دوام یا مدل‌های کسب‌وکار جایگزین که ارزش مشتری را ارائه می‌کند، تعریف می‌شود.» تفکر استراتژیک با یافتن راه‌های جایگزین برای رقابت و ارائه ارزش به مشتری ارتباط دارد. یک شرکت نیاز به رقابت دارد، برای رقابت به استراتژی نیاز دارد. یک استراتژی چیزی بیش از یک برنامه است، زیرا استراتژی مستلزم رقابت - سبقت گرفتن از رقبا و ارائه ارزش منحصر به فرد است.

تفکر استراتژیک جزء لاینفک مدیریت

نگرانی ها و انتخاب های استراتژیک مدیریت عبارتند از:

·        شرکت - تعیین هدف شرکت

·        محیط -- تعریف محیط آن

·        مزیت - ایجاد مزیت رقابتی

·        رشد - رشد شرکت، استفاده از منابع شرکت

·        تکامل - تکامل شرکت برای انطباق و شکل دادن به محیط خود برای حفظ مزیت

تفکر استراتژیک یک شایستگی است

تحلیل استراتژیک یک شایستگی مدیریتی است که برای اجرای استراتژی لازم است.

تفکر استراتژیک برای انجام اکتشاف و بهره برداری

دو فعالیت اساسی یک سازمان اکتشاف و بهره برداری است. تمام فعالیت های سازمانی را می توان به عنوان یکی یا دیگری، یا پیوند این دو، که شرکت را متحول می کند، درک کرد. این فعالیت ها، از جمله و هم افزایی بین آنها، موجب تکامل و عملکرد شرکت می شود. اثربخشی این فعالیت ها عامل اصلی در نتایج عملکرد یک شرکت است.

·        اکتشاف -- کشف، توسعه یا کسب پتانسیل خلق ارزش جدید -- اختراع یا کشف یک فناوری جدید

·        فعالیت های اکتشافی پتانسیل خلق ارزش جدید را کشف، توسعه یا به دست می آورند.

·        یادگیری با هدف افزایش عملکرد سازمانی از طریق کشف احتمالات جدید دنبال می شود.

·        اکتشاف را می توان به عنوان اختراع یا کشف یک فناوری جدید در نظر گرفت - فناوری استفاده از دانش بشری در کار است (Drucker, 1985).

بهره برداری از فناوری موجود برای تولید ثروت استفاده می کند.

یادگیری و توسعه دانش با هدف افزایش عملکرد سازمانی از طریق بهره برداری از قطعیت های قدیمی دنبال می شود.

فعالیت های بهره برداری از پتانسیل ایجاد ارزش سازمان تجاری برای تولید پیشنهادات، پالایش و بهینه سازی این فعالیت ها به منظور رقابتی بودن بهره می برد.

"" جوهر بهره برداری اصلاح و گسترش شایستگی ها، فناوری ها و پارادایم های موجود است.

"بازده بهره برداری مثبت، نزدیک و قابل پیش بینی است." (مارس، 1991، ص 85)

بدون چرخه مستمر ایجاد، تخریب، استقرار و بهینه‌سازی، یک سازمان اهمیت خود را از دست می‌دهد و در نهایت از بین می‌رود.

تفکر استراتژیک استراتژی را شکل می دهد

در راستای ساختار مینتزبرگ برای مدارس استراتژی و علیت تکامل سازمان استیسی، تفکر استراتژیک دارای ابعاد متعددی است که با شکل‌گیری استراتژی مرتبط است. این ابعاد از مفروضات و رویکردهای شکل‌گیری استراتژی و علیت سازمان ناشی می‌شوند -

استراتژی ساخته شده است

دنیای بیرونی قابل درک و کنترل است، شکل گیری استراتژی داخلی یک فرآیند عقلانی-تحلیلی عمدی است. زمانی که محیط به اندازه کافی قابل درک و قابل پیش بینی دیده شود، تفکر استراتژیک به سمت روش های تحلیلی جهت گیری می شود که در خدمت بهره برداری از فرصت های شرکت، استفاده از موقعیت های فعلی بازار و ایجاد شایستگی های موجود است. این امر با علیت تکوینی استیسی مطابقت دارد، جایی که سازمان عمدتاً همان شکل اولیه را دارد که توانایی بهره برداری خود را ایجاد می کند. این یک فرآیند تولید تازگی نیست، بلکه یک فرآیند همسویی و اهرمی است. سازمان تجاری طراحی، برنامه ریزی و/یا موقعیت یابی شده است.

استراتژی یک چشم انداز است

دنیای بیرونی قابل درک و کنترل است، شکل گیری استراتژی داخلی یک فرآیند ترکیبی ارگانیک است. این می تواند مورد یک تلاش کارآفرینانه باشد که در آن استراتژی یک چشم انداز است که به طور ارگانیک شکل گرفته و به عمد انجام می شود. این رویکرد مستلزم رهاسازی یک رهبر رویایی برای شکل‌دهی و اجرای استراتژی است. اساساً یک علیت تکوینی است که در آن سازمان از بینش رهبر شکل می گیرد.

واکنش استراتژی است

 دنیای بیرونی غیرقابل پیش بینی و گیج کننده تلقی می شود، شکل گیری استراتژی درونی یک واکنش منطقی- تحلیلی به رویدادهای خارجی است. استراتژی با واکنش شرکت به تغییرات محیطی تکامل می یابد. تفکر استراتژیک در مورد رمزگشایی سریع محیط با تغییر آن است.

s و سازمان انعطاف پذیری که امکان واکنش به موقع را فراهم می کند. استراتژی از طریق زنجیره واکنش های متوالی پدیدار می شود. بسته به اینکه فرآیند واکنشی چگونه ساخته می شود، خواه یادگیری تک حلقه ای، یادگیری دو حلقه ای، یا فرآیندهای پاسخگو، علیت می تواند شکل دهنده یا دگرگون کننده باشد. در دو مورد اول، سازمان تا حد زیادی بر اساس شکل موجود خود واکنش نشان می دهد. در مورد بعدی، سازمان امکان ایجاد تازگی واقعی را دارد و پتانسیل تحول را در خود دارد.

استراتژی اتفاق می افتد

 دنیای بیرونی غیرقابل پیش بینی و گیج کننده تلقی می شود، شکل گیری استراتژی درونی فرآیندی ارگانیک از تازگی است که تعاملات، یادگیری، آزمایش و تفکر خلاق را ایجاد می کند. استراتژی از این مجموعه فعالیت بیرون می آید. تفکر استراتژیک به سمت تفکر خلاق بی بند و بار و تعامل ارتباطی قوی جهت گیری می شود و محیطی را ایجاد می کند که از آن می توان تازگی واقعی را پدید آورد، پرورش داد و مورد بهره برداری قرار داد. با تمام پتانسیل آن، این به یک فرآیند دگرگون کننده تبدیل می شود که پتانسیل ایجاد تازگی واقعی را در خود دارد.

استراتژی قدرت، سیاست و فرهنگ است

 این ترکیبی است که لزوماً با دیدگاه قابل درک بودن دنیای بیرون همراه نیست. استراتژی به روشی ارگانیک در روابط قدرت، سیاست و فرهنگ سازمان شکل می گیرد. در نتیجه، بسته به نتیجه این فرآیندها، استراتژی ممکن است بیشتر عمدی یا ارگانیک تر باشد. تفکر استراتژیک به سلامت فرآیندهای داخلی و فرهنگ می پردازد تا راهبرد مؤثری را ایجاد کند. با توجه به ماهیت ارگانیک فرآیند، تمرکز ممکن است به اخلاقیات و ارزش‌های حاکم بر این فرآیندها بازگردد تا فرآیند را در مسیر خود هدایت کند. تفکر استراتژیک همچنین به علیت دخیل در پویایی تعاملی می پردازد - خواه شکل دهنده باشد یا دگرگون کننده.

این ابعاد جمعی توسط مینتزبرگ در یک جمله خلاصه شده است --

""تشکیل استراتژی طراحی قضاوتی، بینش شهودی و یادگیری اضطراری است. این در مورد تحول و همچنین تداوم است. باید شامل شناخت فردی و تعامل اجتماعی، همکاری و همچنین تعارض باشد. باید شامل تجزیه و تحلیل قبل و برنامه نویسی پس از آن و همچنین مذاکره در حین باشد. و همه اینها باید در پاسخ به چیزی باشد که می تواند یک محیط سخت باشد. فقط سعی کنید هر یک از این ها را کنار بگذارید و ببینید چه اتفاقی می افتد!» (مینتسبرگ، 1998، صفحات 372-373).

تفکر استراتژیک تفکر در مورد اهداف استراتژی است

استراتژی چیزی است که سازمان را قادر می سازد مزیت رقابتی را به دست آورد و حفظ کند.

اهداف استراتژی عبارتند از -

·        مزیت رقابتی --

·        ارزش منحصر به فرد

·        تکامل سازمان --

·        کارآفرینی، اختراع، نوآوری، تحول

·        شایستگی سازمانی

شایستگی مدیریت استراتژیک - هم تداوم و هم تحول - شایستگی برای تکامل، تولید ارزش و بهینه سازی

تفکر استراتژیک تفکر در مورد مزیت رقابتی شرکت است

مزیت رقابتی چیزی است که یک سازمان تجاری را قادر می سازد تا پیشرفت کند. هدف استراتژی است. عناصر موقعیت استراتژیک روملت را ببینید، برای عناصری که از آنها مزیت شکل می گیرد و مکانیسمی که برای جداسازی آن عناصر در شرکت، در نظریه شرکت استفاده می شود. مزیت رقابتی را ببینید. همچنین به فکر مزیت برای ابزاری برای ایجاد مهارت های تفکر استراتژیک مربوط به رمزگشایی مزیت رقابتی مراجعه کنید.

·        مزیت از یک پیشنهاد ارزش منحصر به فرد برای مشتریان سازمان ناشی می شود.

·        مزیت از داشتن راهی برای ارائه ارزش بهتر از دیگران ناشی می شود. تفکر استراتژیک تفکر در مورد فرآیند، شایستگی، ساختار، افراد و منابع است.

·        مزیت مستلزم جمع کردن همه جنبه ها در یک سازمان تجاری منسجم است. تفکر استراتژیک در مورد هدف، هویت، ارزش ها و چشم انداز است که توسعه و بهینه سازی پیشنهادات، فرآیندها و منابع را هدایت می کند.

·        مزیت باید توسط سازمان تولید و حفظ شود. تفکر استراتژیک در مورد رهبری و مدیریت است که هم نوآوری و هم بهینه سازی می کند.

·        مزیت رقابتی از تازگی ناشی می شود -- ایجاد پیشنهادات و قابلیت های جدید در جهان. تفکر استراتژیک در مورد خلاقیت، شهود، اختراع و نوآوری است.

·        مزیت مستلزم وجود همزمان تداوم و دگرگونی است. تفکر استراتژیک متناقض است و فعالیت های متضاد اکتشاف و بهره برداری را در هم می آمیزد.

·        مزیت بدون تمدید محو می شود. تفکر استراتژیک در مورد تحول سازمان به اشکال جدید و حالت های مزیت است.

تفکر استراتژیک یک قابلیت سازمان است

تفکر استراتژیک یک قابلیت عضو سازمان است. این ترکیبی از قابلیت های دیگر مانند تفکر خلاق و حل مسئله است. برای اینکه بیشترین اثربخشی را داشته باشد به تجربه و تأمل در مورد سازمان تجاری خاص نیاز دارد. تفکر استراتژیک فرصت هایی را برای بهره مندی از آن ها و مشکلات به موقع برای اجتناب از آنها به نمایش می گذارد. رهبر کسب و کار، فکر کنید

تعارض چگونه در سازمان ها به وجود می آید؟

در اینجا دو جنبه از روند تعارض را بررسی خواهیم کرد. ابتدا، عوامل متعددی که در ایجاد تعارض نقش دارند، شناسایی خواهند شد. پس از این، مدلی از فرآیندهای تعارض در سازمان ها بررسی می شود.

چرا سازمان ها تا این حد تعارض دارند؟

تعدادی از عوامل برای تسهیل تعارض سازمانی تحت شرایط خاص شناخته شده است. رابرت مایلز در جمع بندی ادبیات به چند نمونه خاص اشاره می کند. این موارد به شرح زیر است:

وظایف متقابل

 اولین مقدمه را می توان در ماهیت وابستگی های متقابل وظایف یافت. در اصل، هر چه میزان وابستگی متقابل وظایف بین افراد یا گروه‌ها بیشتر باشد (یعنی هر چه بیشتر با هم کار کنند یا برای دستیابی به یک هدف همکاری کنند)، در صورت وجود انتظارات یا اهداف متفاوت در میان نهادها، احتمال تعارض بیشتر می‌شود. زیرا وابستگی متقابل اجتناب از تعارض را دشوارتر می کند. این امر تا حدی به این دلیل اتفاق می‌افتد که وابستگی متقابل بالای وظایف، شدت روابط را افزایش می‌دهد. از این رو، یک اختلاف نظر کوچک می تواند خیلی سریع به یک موضوع اصلی منفجر شود.

تناقضات وضعیت عامل دوم ناهماهنگی وضعیت بین طرفین درگیر است

 به عنوان مثال، مدیران در بسیاری از سازمان‌ها این حق را دارند که در طول روزهای کاری از مرخصی شخصی استفاده کنند تا کارهایشان را انجام دهند و غیره، در حالی که پرسنل غیرمدیریتی اینگونه نیستند. تأثیراتی که این امر می تواند بر دیدگاه غیرمدیران نسبت به سیاست های سازمانی و انصاف داشته باشد را در نظر بگیرید.

ابهامات قضایی تعارض همچنین می‌تواند از ابهامات قضایی ناشی شود

 موقعیت‌هایی که دقیقاً مشخص نیست مسئولیت چیزی در کجاست. برای مثال، بسیاری از سازمان‌ها از روش انتخاب کارمند استفاده می‌کنند که در آن متقاضیان هم توسط بخش پرسنل و هم توسط بخشی که متقاضی واقعاً در آن کار می‌کند، ارزیابی می‌شوند. از آنجایی که هر دو بخش در فرآیند استخدام شرکت دارند، چه اتفاقی می‌افتد که یک بخش می‌خواهد فردی را استخدام کند، اما بخش دیگر این کار را نمی‌کند؟

مشکلات ارتباطی همین بس که مشکلات یا ابهامات مختلف ارتباطی در فرآیند ارتباط می تواند تضاد را تسهیل کند. هنگامی که یک نفر پیامی را اشتباه متوجه می شود یا زمانی که اطلاعات مخفی می شود، فرد اغلب با ناامیدی و عصبانیت پاسخ می دهد.

وابستگی به منابع مشترک

 یکی دیگر از عواملی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت و به درگیری کمک می کند، وابستگی به منابع مشترک است. هر زمان که چندین بخش باید برای منابع کمیاب رقابت کنند، درگیری تقریباً اجتناب ناپذیر است. وقتی منابع محدود هستند، یک بازی با مجموع صفر وجود دارد که در آن یک نفر برنده می شود و همیشه یک نفر بازنده می شود.

فقدان استانداردهای عملکرد مشترک

 تفاوت در معیارهای عملکرد و سیستم های پاداش، پتانسیل بیشتری را برای تعارض سازمانی فراهم می کند. این اغلب به دلیل فقدان استانداردهای عملکرد مشترک در میان گروه های مختلف در همان سازمان رخ می دهد. به عنوان مثال، پرسنل تولید اغلب برای کارایی خود پاداش می گیرند و این کارایی با تولید طولانی مدت چند محصول تسهیل می شود. از سوی دیگر، بخش‌های فروش برای پاسخ کوتاه‌مدت خود به تغییرات بازار پاداش دریافت می‌کنند - اغلب به قیمت بازده تولید بلندمدت. در چنین شرایطی، زمانی که هر واحد تلاش می کند معیارهای عملکرد خود را برآورده کند، تضاد ایجاد می شود.

تفاوتهای فردی

 در نهایت، انواع مختلفی از تفاوت‌های فردی، مانند توانایی‌ها، ویژگی‌ها و مهارت‌های شخصی، می‌توانند بر ماهیت روابط بین فردی تأثیر بگذارند. به نظر می رسد تسلط فردی، پرخاشگری، اقتدارگرایی و تحمل ابهام بر نحوه برخورد فرد با تعارض احتمالی تأثیر می گذارد. در واقع، چنین ویژگی هایی ممکن است تعیین کند که آیا اصلاً تعارض ایجاد می شود یا خیر.

مدلی از فرآیند تعارض در سازمان

با بررسی عوامل خاصی که به عنوان تسهیل کننده تعارض شناخته شده اند، می توانیم بپرسیم که چگونه تعارض در سازمان ها به وجود می آید. رایج ترین مدل پذیرفته شده از فرآیند تعارض توسط کنت توماس ایجاد شد.

مرحله 1: سرخوردگی.

همانطور که دیدیم، موقعیت‌های تعارض زمانی به وجود می‌آیند که یک فرد یا گروه در تعقیب اهداف مهم احساس ناامیدی کند. این ناامیدی ممکن است ناشی از عوامل مختلفی باشد، از جمله اختلاف نظر در مورد اهداف عملکرد، عدم موفقیت در ارتقاء یا افزایش حقوق، دعوا بر سر منابع اقتصادی کمیاب، قوانین یا سیاست‌های جدید و غیره. در واقع، تعارض را می توان به ناامیدی نسبت به هر چیزی که یک گروه یا فرد به آن اهمیت می دهد، ردیابی کرد.

مرحله 2: مفهوم سازی.

در مرحله 2، مرحله مفهوم سازی مدل، طرفین درگیری تلاش می کنند. o درک ماهیت مشکل، آنچه که خودشان به عنوان راه حل می خواهند، آنچه که فکر می کنند مخالفانشان به عنوان راه حل می خواهند، و استراتژی های مختلفی که احساس می کنند هر طرف ممکن است برای حل مناقشه به کار گیرد را درک کنند. این مرحله در واقع مرحله حل مسئله و استراتژی است. به عنوان مثال، زمانی که مدیریت و اتحادیه در مورد یک قرارداد کار مذاکره می کنند، هر دو طرف تلاش می کنند تصمیم بگیرند که چه چیزی مهم است و چه چیزی می تواند در ازای این نیازهای اولویت دار معامله شود.

مرحله 3: رفتار مرحله سوم در مدل توماس رفتار واقعی

در نتیجه فرآیند مفهوم‌سازی، طرف‌های درگیری تلاش می‌کنند تا شیوه حل خود را با رقابت یا سازش به امید حل مشکلات اجرا کنند. یک وظیفه اصلی در اینجا تعیین بهترین راه برای ادامه استراتژی است. یعنی طرف از چه تاکتیکی برای حل مناقشه استفاده خواهد کرد؟ توماس پنج حالت را برای حل تعارض شناسایی کرده است، همانطور که در (شکل) نشان داده شده است. اینها عبارتند از (1) رقابت، (2) همکاری، (3) سازش، (4) اجتناب، و (5) سازش. همچنین در این نمایشگاه موقعیت هایی نشان داده شده است که برای هر استراتژی مناسب ترین به نظر می رسد.

مدلی از فرآیند تعارض

منبع: اقتباس از کنت توماس، «مدیریت تعارض و تعارض»، در M. D. Dunnette (ویرایش)، کتاب راهنمای رفتار صنعتی و سازمانی (نیویورک: وایلی، 1976)، ص. 895. (اسناد: حق نشر رایس دانشگاه، OpenStax، تحت مجوز CC BY-NC-SA 4.0)

استراتژی بازاریابی چیست و دلایل اهمیت آن

استراتژی بازاریابی برنامه ریزی بلند مدت اهداف تجاری است که شرکت می خواهد به آن دست یابد. برای دستیابی به این موارد، مهم است که اقدامات خاصی را برای تثبیت شهرت محصولات و خدمات یا افزایش فروش در بازار به خوبی انتخاب کنید. استفاده از فرصت ها برای یافتن بازار هدف و توانایی وفادار ساختن مشتریان به سازمان به طوری که موقعیت شرکت قوی تر شود، حیاتی است.

این مهم است که تعریف کنید چگونه می خواهید محصول/خدمت را در بازار قرار دهید تا به جایگاه در میان مشتریان دست یابید و وفاداری ارتباط مشتری و سازمان را برآورده کنید. روشی برای ایجاد فرصت های فروش، همچنین برقراری ارتباط و موقعیت محصول یا خدمات و ترجمه خطوط عملیاتی است که امکان دستیابی به بازار هدف را از طریق کانال های مناسب فراهم می کند.

عناصر استراتژی های بازاریابی

چهار عنصر وجود دارد که آمیخته بازاریابی را تشکیل می دهد، که در آنها 4ps بازاریابی برای شکل دادن به استراتژی های حیاتی برای ایجاد سود در شرکت و افزایش فروش یافت می شود:

·        استراتژی های محصول

·        استراتژی های قیمت گذاری

·        استراتژی های توزیع

·        استراتژی های ترویج

اهمیت داشتن یک استراتژی بازاریابی در کسب و کار شما

انتخاب استراتژی های بازاریابی مناسب برای شرکت مزایای بزرگی از جمله:

·        افزایش فروش

·        ایجاد رشد پایدار برای شرکت

·        درک آنچه مشتریان شما می خواهند

·        شما نیازها را برآورده خواهید کرد و از انتظارات مشتریان فراتر خواهید رفت

·        رابطه با بازار هدف را تقویت خواهید کرد

·        شما نام تجاری را در ذهن مصرف کننده خواهید ساخت

·        استراتژی های بازاریابی در مقابل طرح بازاریابی

برای تدوین استراتژی ها، لازم است اهداف بازاریابی در نظر گرفته شود، زیرا برای دستیابی به این اهداف باید استراتژی ها اجرا شوند. بلکه مصرف کنندگانی که بازار هدف، رقابت، منابع و قابلیت های شرکت را تشکیل می دهند.

مهم است که قبل از شناسایی و تدوین استراتژی ها، تفاوت بین استراتژی بازاریابی و برنامه بازاریابی در نظر گرفته شود، زیرا می تواند باعث سردرگمی در مورد این دو مفهوم شود که دست به دست هم می دهند اما به طور متفاوتی تمرکز می کنند.

برنامه استراتژی های بازاریابی

آیا توضیح اهدافی است که با تلاش های بازاریابی یک شرکت باید به آن دست یافت (چه چیزی). این استراتژی ها بر اساس اهداف شرکت تعیین می شوند. اهداف و استراتژی باید دست به دست هم بدهند.

استراتژی ها باید اجازه دهند نیازها، خواسته ها، حل مسئله یا استفاده از عادات و آداب و رسومی که مخاطبان هدف دارند.

به این صورت است که می‌خواهید به آن اهداف بازاریابی (چگونه) برسید. این نقشه است که شما را از یک نقطه به نقطه دیگر از موقعیت (اهداف) مورد نظر راهنمایی می کند.

مثال

·        هدف: دستیابی به سهم بازار بالاتر.

·        استراتژی بازاریابی: وارد بخش جدیدی از بازار شوید.

·        طرح بازار: یک کمپین بازاریابی ایجاد کنید که به بخش خاصی برسد، شناسایی و بر آن تمرکز کند.

·        استراتژی بازاریابی -> طرح بازاریابی-> پیاده سازی = استراتژی بازاریابی موفق

چگونه یک استراتژی بازاریابی موثر ایجاد کنیم؟

برای یک استراتژی بازاریابی موثر، لازم است که رقابت خود را بشناسید و بدانید آنچه به مشتریان خود ارائه می دهید دارای ارزش افزوده ای است که رقابت ندارد (FAB ANALYSIS- ویژگی ها، مزایا و مزایا).

پس از این که بازار هدف خود را به روش جمعیت شناختی و روانشناختی تعریف کنید، این امر به شما کمک می کند تا بدانید که چرا آنها نیاز به خرید محصولات/خدمات از شما دارند.

راه‌های موثری برای اثربخشی استراتژی‌های بازاریابی وجود دارد، بنابراین باید روی مهمترین کانال‌های ارتباطی (رسانه‌های سنتی و مجازی) تمرکز کرد و با پیگیری موفقیت‌آمیز اجرای استراتژی‌ها، بتوان استراتژی‌ها را به انجام رساند.

تعیین اهداف و فرآیند:

·        تجزیه و تحلیل موقعیت در بازار: شناسایی مخاطبان هدف، رقابت و آنچه در شرکت اتفاق می افتد. علاوه بر این، مشخص کنید که کدام جنبه های قوی و آنهایی هستند که باید بهینه سازی کنید

·        تعیین اهداف: ایجاد برند و اهداف فروش قابل دستیابی و تعیین چارچوب زمانی برای رسیدن به آنها

·        تاکتیک ها را طراحی کنید: پس از بررسی منظره، خطوط عمل را بر اساس استراتژی هایی که می دانید ایجاد کنید

·        پیاده سازی کنترل ها: تعریف کنید که چگونه دستیابی به هدف را اندازه گیری می کنید و چگونه انتظار دارید عملکرد به تدریج انجام شود.

منبع: https://www.toolshero.com/marketing/marketing-strategy/