تعارض چگونه در سازمان ها به وجود می آید؟

در اینجا دو جنبه از روند تعارض را بررسی خواهیم کرد. ابتدا، عوامل متعددی که در ایجاد تعارض نقش دارند، شناسایی خواهند شد. پس از این، مدلی از فرآیندهای تعارض در سازمان ها بررسی می شود.

چرا سازمان ها تا این حد تعارض دارند؟

تعدادی از عوامل برای تسهیل تعارض سازمانی تحت شرایط خاص شناخته شده است. رابرت مایلز در جمع بندی ادبیات به چند نمونه خاص اشاره می کند. این موارد به شرح زیر است:

وظایف متقابل

 اولین مقدمه را می توان در ماهیت وابستگی های متقابل وظایف یافت. در اصل، هر چه میزان وابستگی متقابل وظایف بین افراد یا گروه‌ها بیشتر باشد (یعنی هر چه بیشتر با هم کار کنند یا برای دستیابی به یک هدف همکاری کنند)، در صورت وجود انتظارات یا اهداف متفاوت در میان نهادها، احتمال تعارض بیشتر می‌شود. زیرا وابستگی متقابل اجتناب از تعارض را دشوارتر می کند. این امر تا حدی به این دلیل اتفاق می‌افتد که وابستگی متقابل بالای وظایف، شدت روابط را افزایش می‌دهد. از این رو، یک اختلاف نظر کوچک می تواند خیلی سریع به یک موضوع اصلی منفجر شود.

تناقضات وضعیت عامل دوم ناهماهنگی وضعیت بین طرفین درگیر است

 به عنوان مثال، مدیران در بسیاری از سازمان‌ها این حق را دارند که در طول روزهای کاری از مرخصی شخصی استفاده کنند تا کارهایشان را انجام دهند و غیره، در حالی که پرسنل غیرمدیریتی اینگونه نیستند. تأثیراتی که این امر می تواند بر دیدگاه غیرمدیران نسبت به سیاست های سازمانی و انصاف داشته باشد را در نظر بگیرید.

ابهامات قضایی تعارض همچنین می‌تواند از ابهامات قضایی ناشی شود

 موقعیت‌هایی که دقیقاً مشخص نیست مسئولیت چیزی در کجاست. برای مثال، بسیاری از سازمان‌ها از روش انتخاب کارمند استفاده می‌کنند که در آن متقاضیان هم توسط بخش پرسنل و هم توسط بخشی که متقاضی واقعاً در آن کار می‌کند، ارزیابی می‌شوند. از آنجایی که هر دو بخش در فرآیند استخدام شرکت دارند، چه اتفاقی می‌افتد که یک بخش می‌خواهد فردی را استخدام کند، اما بخش دیگر این کار را نمی‌کند؟

مشکلات ارتباطی همین بس که مشکلات یا ابهامات مختلف ارتباطی در فرآیند ارتباط می تواند تضاد را تسهیل کند. هنگامی که یک نفر پیامی را اشتباه متوجه می شود یا زمانی که اطلاعات مخفی می شود، فرد اغلب با ناامیدی و عصبانیت پاسخ می دهد.

وابستگی به منابع مشترک

 یکی دیگر از عواملی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت و به درگیری کمک می کند، وابستگی به منابع مشترک است. هر زمان که چندین بخش باید برای منابع کمیاب رقابت کنند، درگیری تقریباً اجتناب ناپذیر است. وقتی منابع محدود هستند، یک بازی با مجموع صفر وجود دارد که در آن یک نفر برنده می شود و همیشه یک نفر بازنده می شود.

فقدان استانداردهای عملکرد مشترک

 تفاوت در معیارهای عملکرد و سیستم های پاداش، پتانسیل بیشتری را برای تعارض سازمانی فراهم می کند. این اغلب به دلیل فقدان استانداردهای عملکرد مشترک در میان گروه های مختلف در همان سازمان رخ می دهد. به عنوان مثال، پرسنل تولید اغلب برای کارایی خود پاداش می گیرند و این کارایی با تولید طولانی مدت چند محصول تسهیل می شود. از سوی دیگر، بخش‌های فروش برای پاسخ کوتاه‌مدت خود به تغییرات بازار پاداش دریافت می‌کنند - اغلب به قیمت بازده تولید بلندمدت. در چنین شرایطی، زمانی که هر واحد تلاش می کند معیارهای عملکرد خود را برآورده کند، تضاد ایجاد می شود.

تفاوتهای فردی

 در نهایت، انواع مختلفی از تفاوت‌های فردی، مانند توانایی‌ها، ویژگی‌ها و مهارت‌های شخصی، می‌توانند بر ماهیت روابط بین فردی تأثیر بگذارند. به نظر می رسد تسلط فردی، پرخاشگری، اقتدارگرایی و تحمل ابهام بر نحوه برخورد فرد با تعارض احتمالی تأثیر می گذارد. در واقع، چنین ویژگی هایی ممکن است تعیین کند که آیا اصلاً تعارض ایجاد می شود یا خیر.

مدلی از فرآیند تعارض در سازمان

با بررسی عوامل خاصی که به عنوان تسهیل کننده تعارض شناخته شده اند، می توانیم بپرسیم که چگونه تعارض در سازمان ها به وجود می آید. رایج ترین مدل پذیرفته شده از فرآیند تعارض توسط کنت توماس ایجاد شد.

مرحله 1: سرخوردگی.

همانطور که دیدیم، موقعیت‌های تعارض زمانی به وجود می‌آیند که یک فرد یا گروه در تعقیب اهداف مهم احساس ناامیدی کند. این ناامیدی ممکن است ناشی از عوامل مختلفی باشد، از جمله اختلاف نظر در مورد اهداف عملکرد، عدم موفقیت در ارتقاء یا افزایش حقوق، دعوا بر سر منابع اقتصادی کمیاب، قوانین یا سیاست‌های جدید و غیره. در واقع، تعارض را می توان به ناامیدی نسبت به هر چیزی که یک گروه یا فرد به آن اهمیت می دهد، ردیابی کرد.

مرحله 2: مفهوم سازی.

در مرحله 2، مرحله مفهوم سازی مدل، طرفین درگیری تلاش می کنند. o درک ماهیت مشکل، آنچه که خودشان به عنوان راه حل می خواهند، آنچه که فکر می کنند مخالفانشان به عنوان راه حل می خواهند، و استراتژی های مختلفی که احساس می کنند هر طرف ممکن است برای حل مناقشه به کار گیرد را درک کنند. این مرحله در واقع مرحله حل مسئله و استراتژی است. به عنوان مثال، زمانی که مدیریت و اتحادیه در مورد یک قرارداد کار مذاکره می کنند، هر دو طرف تلاش می کنند تصمیم بگیرند که چه چیزی مهم است و چه چیزی می تواند در ازای این نیازهای اولویت دار معامله شود.

مرحله 3: رفتار مرحله سوم در مدل توماس رفتار واقعی

در نتیجه فرآیند مفهوم‌سازی، طرف‌های درگیری تلاش می‌کنند تا شیوه حل خود را با رقابت یا سازش به امید حل مشکلات اجرا کنند. یک وظیفه اصلی در اینجا تعیین بهترین راه برای ادامه استراتژی است. یعنی طرف از چه تاکتیکی برای حل مناقشه استفاده خواهد کرد؟ توماس پنج حالت را برای حل تعارض شناسایی کرده است، همانطور که در (شکل) نشان داده شده است. اینها عبارتند از (1) رقابت، (2) همکاری، (3) سازش، (4) اجتناب، و (5) سازش. همچنین در این نمایشگاه موقعیت هایی نشان داده شده است که برای هر استراتژی مناسب ترین به نظر می رسد.

مدلی از فرآیند تعارض

منبع: اقتباس از کنت توماس، «مدیریت تعارض و تعارض»، در M. D. Dunnette (ویرایش)، کتاب راهنمای رفتار صنعتی و سازمانی (نیویورک: وایلی، 1976)، ص. 895. (اسناد: حق نشر رایس دانشگاه، OpenStax، تحت مجوز CC BY-NC-SA 4.0)