گرفتن تصمیمات مثبت پایدار کار سختی است! تصمیمات خوب باید در واقع واضح باشند. شما اینطور فکر می کنید. با این حال، به ویژه در کار پروژه، موقعیت های زیادی وجود دارد که در آن «خوب» یک اصطلاح نسبی است. آنچه برای یک گروه ذینفع مثبت است ممکن است دیگری را ناراحت کند. در پایان، به عنوان مدیر پروژه، بین صندلی ها می ایستید. چیز دیگری ایده آل است. ابتدا باید نحوه برخورد با آن را یاد بگیرید.
قبل از اینکه وارد انواع تصمیم گیری شویم، بهتر است یک حقیقت را درک و درونی کنیم: تصمیم کامل بسیار نادر است. اغلب، هر انتخابی معایبی نیز دارد، این فقط بخشی از آن است. در پروژه های بزرگتر، این امر عمدتاً به دلیل تضاد منافع گروه های مختلف است.
بسته به پروژه و شرکت، فرآیند تصمیم گیری با ساختارهای ثابت و مشارکت تعدادی از افراد می تواند بسیار گسترده باشد. اما همیشه نباید پیچیده باشد. در ادامه نکات مفیدی را در مورد موضوع تصمیم گیری به شما می دهیم که به ویژه در گروه های پروژه های کوچک و متوسط مفید واقع شده است.
تصمیم گیری در مدیریت را در اینجا حرفه ای دنبال کنید.
مهارت های مدیریت پروژه خود را با مدیریت و کنترل برنامه ریزی پروژه سمینار ما در عمل اصلاح کنید و پروژه های خود را در مسیر موفقیت قرار دهید!
ممکن است برای شما باطنی به نظر برسد، اما احساس درونی شما هنوز یک شاخص مهم است، به خصوص برای مدیران پروژه با تجربه. بدن شما مدتها قبل از اینکه تصمیمی "در مورد آن فکر کنید" به شما سیگنال می دهد. اگر با شنیدن پیشنهادی احساس ناراحتی می کنید، این نشانه مهمی است برای: مراقب باشید، اینجا چیزی اشتباه است! اغلب شما حتی نمی دانید چه چیزی در مورد پیشنهاد شما را آزار می دهد، اما می دانید که باید بیشتر تحقیق کنید و این به وزن طلا می ارزد!
از این واکنش ها برای خود و تصمیم گیری خود استفاده کنید. بیخود نیست که مردم می گویند این تصمیم باعث درد معده من می شود. اغلب چیزی بیشتر از آن چیزی است که ما فکر می کنیم!
در کنار احساسات درونی، لیست مزایا و معایب مطمئناً یکی از قدیمی ترین ابزارهای تصمیم گیری است. قالب های بی شماری برای این کار در اینترنت وجود دارد. شما می توانید آنها را بسیار ساده یا بسیار دقیق بنویسید. مزیت در اجرای سریع آنها نهفته است. همچنین می تواند به خوبی در جلسات تیمی به عنوان کار گروهی ایجاد شود، بنابراین شما دید بسیار گسترده تری از مزایا و معایب راه حل های مختلف دریافت می کنید.
در فرآیند تصمیم گیری، توسعه گزینه ها مهم است. اگر فقط یک گزینه دارید، واقعا تصمیمی نمی گیرید. پس از آن فقط می توانید بین بله یا خیر یکی را انتخاب کنید. این یک موقعیت شروع نسبتاً بد است. با این حال، تصمیمات خوب معمولا از محیطی از احتمالات ناشی می شود. به عنوان مثال، در مورد انتخاب نرم افزار.
زیرا دقیقاً این گزینه ها هستند که دید موضوع را به شدت گسترش می دهند و اغلب نکاتی را آشکار می کنند که قبلاً حتی به آنها فکر نمی کردید.
هیچکس جزیره نیست! این امر در مورد فرآیندهای تصمیم گیری در کار پروژه نیز صدق می کند. همانطور که قبلاً در مقدمه توضیح داده شد، یک تصمیم ظاهراً خوب ممکن است در نهایت اصلاً خوب نباشد. هنگام تصمیم گیری باید همیشه محیط کسب و کار خود را در نظر بگیرید. ترجیح شما ممکن است پیامدهای ماندگاری در بخش های دیگر داشته باشد. ممکن است 20 درصد از کار خود را پس انداز کنید، اما همکاران در دفتر همسایه به لطف راه حل جدید ناگهان 80 درصد کار بیشتری دارند. این شما را هر چیزی جز محبوبیت می کند. نه حتی در طبقه اجرایی. بنابراین، تصمیمات باید همیشه از نظر سازگاری داخلی شرکت بررسی شوند، اگر بخش‌های دیگر تحت تأثیر قرار گیرند.
همچنین، هنگام به دست آوردن اطلاعات حیاتی، همیشه به منابع متعدد توجه کنید. بارها و بارها اتفاق می‌افتد که چیزهای مهم صرفاً برای هدایت تصمیم در یک جهت و خارج از منافع شخصی خود منتقل نمی‌شوند. وقتی از این موضوع آگاه می شوید، دستکاری شما بسیار دشوارتر است!
بی طرفی فکر خوبی است، اما در نهایت همه ما ترجیحات عاطفی داریم که بر تصمیم گیری ما نیز تأثیر می گذارد. برای اینکه بفهمید یک تصمیم واقعا خوب است یا خیر، می تواند به اشتباه بودن آن کمک کند. فقط پیشنهاد خود را جدا کنید. انگار این انتخاب و اثبات شخص دیگری بوده است.
که تصمیم خوبی نبود با انجام این کار، ممکن است نقاط ضعفی را که ممکن است قبلاً به دلیل تصمیم گیری های رنگارنگ احساسی خود از آنها آگاه نبودید، کشف کنید. اگر تعداد کمی از آنها را پیدا کردید یا هیچکدام را پیدا نکردید و نمی توانید انتخاب را به عنوان اشتباه طبقه بندی کنید، به نظر می رسد تصمیم خوب است.
این روند همیشه آسان نیست، زیرا متأسفانه می تواند منجر به پذیرش اشتباه شما شود.
گاهی اوقات یک مرحله آزمون کوچک به تصمیم گیری های دشوار کمک می کند. انجام این کار به خصوص با ابزارهای نرم افزاری آسان است. بنابراین رویکردی عملی به تصمیمات حیاتی داشته باشید. یک اجرای آزمایشی می تواند به سرعت هر نقطه ضعفی را کشف کند و منجر به تجربه آها شود. بیهوده نیست که ما اغلب قبل از خرید یک ماشین را تست می کنیم.
در کار پروژه ای، بیشتر از آنچه فکر می کنید اتفاق می افتد که تصمیمات خوب در نهایت کمتر از حد ایده آل هستند. باز هم، راه اندازی یک ابزار نرم افزاری یک مثال محبوب است. شاید شما در مورد نرم افزار مدیریت پروژه تصمیم گرفته اید که مناسب تیم پروژه نباشد. اما این تنها پس از چند ماه آشکار شد. و حالا؟ اگر متوجه شدید که یک راه حل بیشتر از ایجاد اثرات مثبت باعث مشکلات می شود، تنها چیزی که کمک می کند این است: تصمیم اشتباه را بپذیرید و دوباره شروع کنید!
اعتراف به تصمیمات اشتباه مشکلات بزرگی را به خصوص برای مدیریت آلمان ایجاد می کند، زیرا آنها تمایلی به تمرکز بر خطاپذیری خود ندارند. با این حال، اگر شما از شرم، روند یک پروژه را به خطر بیندازید، هیچ کس سود نمی برد. از اصل مالکیت پیروی کنید. تصمیم اشتباه را بپذیرید و از آن درس بگیرید. ببینید که راه حل پایدارتری پیدا کنید و سپس دوباره 100% بدهید. گاهی اوقات تمام اطلاعات مهم در زمان مرحله تصمیم گیری در دسترس نیست. تصمیمات اشتباه به سادگی بخشی از پروژه ها هستند.
https://www.management-circle.de/blog/entscheidungsfindung-2/
مهارت های نرم زیر، یعنی ویژگی های شخصی که به شما کمک می کند در شغل خود موفق باشید، برای مشاوران مدیریت مورد نیاز است:
مشتریان از مشاوران مدیریت انتظار دارند که رویکردی بسیار سازمان یافته برای حل مشکل مشتری اتخاذ کنند. و همچنین اجرای راه حل به خصوص اینکه کار مشاوران مدیریت معمولاً ساعتی صورتحساب می شود. برای خواندن مطالب بیشتر در مورد مهارت مشاوره مدیریت کلیک کنید.
مشاوران مدیریت باید خودانگیزه و منظم باشند زیرا اغلب بدون نظارت با مشتریان کار می کنند. شما باید انگیزه داشته باشید تا کار را به موقع با حداقل نظارت تمام کنید.
مشاوران باید با تعداد زیادی از پرسنل مشتری در سطوح مختلف سازمان سروکار داشته باشند و آنها باید بتوانند این کار را به صورت دیپلماتیک و موثر انجام دهند.
مشاوران باید بتوانند اطلاعات زیادی در مورد کسب و کار مشتری دریافت کنند، داده ها را تجزیه و تحلیل کنند و توصیه های روشن و مفیدی ارائه دهند.
مشاوران مدیریت باید به طور فعال زمان خود را مدیریت کنند تا در بودجه باقی بمانند، زیرا آنها اغلب ساعت به ساعت صورتحساب می دهند یا با یک ترتیب کارمزد ثابت کار می کنند.
مشاوران باید بتوانند با هر شرایطی که هنگام اجرای راه حل ها برای مشتریان با آن مواجه می شوند، مقابله کنند، به عنوان مثال. ب- راه حلی که آنطور که در نظر گرفته شده کار نمی کند یا مشکلی با شرایط غیرمنتظره دیگر است.
مشاوران کسب و کار عموماً محصولات کاری خود را در قالب گزارش، دفترچه راهنما و سایر انواع کاغذبازی ارائه می دهند که همگی به مهارت های نوشتاری عالی نیاز دارند.
بسیاری از ذهن های باهوش از خود می پرسند: "چگونه می توانم مشاور مدیریت شوم؟"
امروزه مشاوره یکی از مشاغل مورد علاقه فارغ التحصیلان رشته مدیریت است. کار در این زمینه نه تنها سرگرم کننده است، بلکه درآمد خوبی نیز دارد. برنامه های صدور گواهینامه مشاوره مدیریت در سال های اخیر محبوبیت زیادی پیدا کرده است و ثابت می کند که یک فراخوان پرسود و با ارزش است.
با این همه امید در زمین، جدا شدن از آن می تواند دشوار باشد. در اینجا چند نکته برای شروع کار در این زمینه وجود دارد:
از نظر شرایط تحصیلی، اکثر شرکت های مشاوره حداقل به مدرک لیسانس نیاز دارند. شما باید در رشته انتخابی خود - بازاریابی، امور مالی، توسعه منابع انسانی و غیره - به دنبال یک رشته اصلی باشید و آن را با دوره های آموزشی و دوره های آموزشی مرتبط تکمیل کنید.
انتخاب یک صنعت خاص مانند آموزش، مراقبت های بهداشتی، کشاورزی یا تجارت الکترونیک یک گزینه عالی است. می توانید از دوره های تکمیلی برای گسترش دانش و مهارت های خود در این زمینه استفاده کنید.
مشاغل مشاوره مدیریت در هند معمولاً به دو تا سه سال تجربه نیاز دارند. علاوه بر تجربه مشاوره، کار در سایر سمت های تجاری و مدیریت پروژه، به عنوان مثال در بخش اجتماعی یا در بخش دولتی نیز می تواند یک مزیت باشد.
برخی کار خود را به عنوان کارمندان جوان شروع می کنند و تا موقعیت های مشاوره در همان شرکت ادامه می دهند. دوره کارآموزی باید شما را با واقعیت های زندگی کاری آشنا کند. به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر و انجام وظایف مختلف با منحنی یادگیری بالا همراه است!
اگرچه برنامه های صدور گواهینامه مشاور مدیریت در بسیاری از موارد مورد نیاز نیستند، اما می توانند در طول فرآیند استخدام به شما برتری دهند. آنها به عنوان مدرکی بر تحصیلات و تجربه شما و مکملی برای تخصص عملی موجود در مشاوره مدیریت هستند.
در واقع، آنها می توانند راهی عالی برای متمایز کردن خود و به نمایش گذاشتن تخصص های خود به کارفرمایان بالقوه باشند
امروزه انواع مختلفی از گواهینامه ها وجود دارد، از گواهینامه های سطح ابتدایی گرفته تا گواهی های مربوط به مدیران سطح بالا که مستقیماً با مشتریان در تعامل هستند.
مصاحبه های شغلی در مشاوره مدیریت طولانی و چند مرحله ای شناخته شده است. هدف کل تمرین این است که، در میان چیزهای دیگر، یاد بگیرید که چگونه در یک گروه عمل می کنید، چگونه به یک موضوع خاص برخورد می کنید، چقدر خوب ارتباط برقرار می کنید و چقدر خوب راه حل خود را توضیح می دهید.
مطالعات موردی، چالش های مشاوره عملی و گفتگوهای شخصی نیز توسط کارفرمایان برای ارزیابی مهارت های مدیریت زمان، تحلیلی و تفکر انتقادی شما استفاده می شود.
پیشرفت حرفه ای شما گام مهم دیگری برای تبدیل شدن به یک مشاور تجاری عالی است. این شامل استفاده از رویدادهای رسمی برای شبکه سازی و ارتباط با مشاوران دیگر در منطقه شما و استفاده از ارائه های شرکت برای نشان دادن استعدادهای خود به مشتریان بالقوه است.
فرهنگ سازمانی فرهنگ سازمانی به عنوان نگرش ها، رفتارها، ارزش ها و ویژگی های جمعی یک سازمان خاص تعریف می شود. در میان عبارات جایگزینی که افراد تجاری معمولاً به جای فرهنگ شرکتی استفاده می کنند. مطالعات موردی نشان داده است که 77 درصد از فرهنگ های شرکتی بزرگسال، هنگام درخواست استخدام، فرصت ها را با دقت در نظر می گیرند. 56 درصد دیگر از شرکت‌کنندگان، فرهنگ شرکتی را مهمتر از جبران خسارت ارزیابی می‌کنند
فرهنگ شرکتی بر تمام جنبه های یک شرکت، از حفظ کارمندان گرفته تا سودآوری کارکنان، تأثیر می گذارد. به این ترتیب، شرکت ها به اهمیت فرهنگ های سازمانی و ارزش بهینه سازی آنها پی می برند.
پروفسور رابرت کوین و کیم کامرون از دانشگاه میشیگان دو محقق فرهنگ شرکتی هستند که مطالعات موردی و تجزیه و تحلیل گسترده ای انجام داده اند. در سال 1983، کیم کامرون و رابرت کوین ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را که معمولاً به اختصار OCAI نامیده می شود، توسعه دادند و موعظه کردند.
کیم کامرون و رابرت کوین 39 ویژگی اثربخشی کسب و کار را تجزیه و تحلیل کردند و به این نتیجه رسیدند که دو قطب قابل توجه وجود دارد. اولین قطبیت تمرکز و یکپارچگی داخلی در مقابل تمرکز و تمایز خارجی است. قطب دوم ثبات و کنترل در مقابل انعطاف پذیری و اختیار است.
نتیجه گیری های رابرت کوین و کیم کامرون به صورت بصری از طریق چارچوب ارزش های رقابتی ارائه می شود. OCAI بر روی 4 نوع مختلف فرهنگ شرکتی متمرکز است که شامل:
در ارزش های رقیب، فرهنگ های ادوکراسی به عنوان انعطاف پذیری و اختیار و همچنین تمرکز و تمایز خارجی طبقه بندی می شوند. فرهنگ Adhocracy برای شرکت های فناوری و محیط های کاری که خلاقیت را تشویق می کنند ایده آل است.
فرهنگ ادوکراسی برای شرکت‌هایی که ارزش‌های اصلی آنها بر تدوین ایده‌ها و ابتکارات جدید برای ریسک‌پذیری متمرکز است، ترجیح داده می‌شود. فرهنگ ادوکراسی فرهنگی است که در آن کارکنان برای کشف مفاهیم جدید و نوآورانه تشویق می شوند.
فرهنگ ادکراسی برای توسعه محصولات جدید یا ایده های جدید برای بهبود محصولات موجود ایده آل است. فرهنگ adhocracy هم نوآوری و هم چابکی لازم برای رقابتی ماندن در یک بازار جهانی همیشه در حال تحول را تشویق می کند.
مطالب بیشتر در مورد انواع فرهنگ سازمانی را در اینجا دنبال کنید.
در چارچوب ارزش‌های رقیب، فرهنگ‌های قبیله‌ای به عنوان انعطاف‌پذیری و اختیار و تمرکز و یکپارچگی درونی طبقه‌بندی می‌شوند. فرهنگ قبیله ای به شدت بر رفاقت درون سازمانی بین اعضای تیم متکی است.
فرهنگ های قبیله ای یک گزینه عالی فرهنگ محیط کار برای شرکت هایی است که کارکنان خود را به عنوان نوعی واحد خانواده گسترده می بینند. فرهنگ های قبیله ای برای تسهیل این روابط بسیار نزدیک در محل کار، تیم سازی و تلاش های مشترک را در اولویت قرار می دهند.
برای فرهنگ مبتنی بر وفاداری و اعتماد، فرهنگ قبیله راه حل مناسبی است که می تواند مزایای جامعی را هم برای شرکت ها و هم برای کارکنان آنها ارائه دهد. مطالعات موردی نشان داده‌اند که وقتی کارکنان احساس می‌کنند که بخشی ارزشمند از یک تیم هستند، بر مشارکت کارکنان تأثیر مثبت می‌گذارد.
هنگامی که نرخ مشارکت کارکنان افزایش می یابد، بهره وری نیز افزایش می یابد و منجر به افزایش سود می شود. همچنین، اگر کارمندان از این بابت خوشحال باشند، احتمالاً نمایندگی های خدمات مشتری بهتری خواهند بود، که به شدت به برند و شهرت شرکت منفعت می رساند.
در چارچوب ارزش های رقیب، فرهنگ های سلسله مراتبی به عنوان ثبات و کنترل و تمرکز و یکپارچگی درونی طبقه بندی می شوند. رافرهنگ سلسله مراتبی شاید سنتی ترین نوع فرهنگ سازمانی باشد. فرهنگ های سلسله مراتبی، رویه ها و فرآیندهای تعیین شده را به عنوان اولویت اصلی در تمام معاملات تجاری می دانند. در فرهنگ نوع سلسله مراتبی، تصمیم گیری در درجه اول متوجه مدیران و مدیران شرکت است. ارزش های اصلی یک فرهنگ سلسله مراتبی، کنترل و کارایی است.
در حالی که نوع فرهنگ ادوکراسی فرمول بندی ایده های جدید را می پذیرد و ابتکارات ریسک پذیر را تشویق می کند، فرهنگ های سلسله مراتبی بسیار کمتر تحمل می کنند. فرهنگ سلسله مراتبی برای شرکت هایی مناسب است که امنیت را اولویت اصلی خود می دانند.
صنایعی که از نوع فرهنگ سلسله مراتبی بهره می برند، سازمان های دولتی و سازمان های بهداشت و درمان هستند. با این حال، بسیاری از شرکت های متمرکز بر خدمات مشتری نیز از فرهنگ سلسله مراتبی، از جمله موسسات فست فود استفاده می کنند.
یکی از مزایای کلیدی نوع فرهنگ سلسله مراتبی، ثبات احتمالی سودآوری و مشارکت کارکنان است. پیامد فرهنگ سلسله مراتبی عدم تطبیق سریع با تغییرات بازار و نیازهای مشتری است.
در چارچوب ارزش‌های رقیب، فرهنگ‌های بازار به‌عنوان ثبات و کنترل و اختیار و همچنین همسویی و تمایز خارجی طبقه‌بندی می‌شوند. سبک فرهنگ بازار، سودآوری را با سود در انتها به عنوان اولویت اصلی می داند.
جنبه منفی فرهنگ بازار بی تفاوتی نسبی نسبت به مشارکت و رضایت کارکنان است. به دلیل تمرکز بر عملکرد و بهره وری، بسیاری از کارمندان احساس می کنند که این نوع فرهنگ برای توسعه شخصی آنها سرمایه گذاری نمی شود. از طرف دیگر، یک مزیت کلیدی فرهنگ بازار را می توان در همان تمرکز بر عملکرد و بهره وری جستجو کرد. کارمندان با استعداد برتر در این نوع فرهنگ زمانی احساس اعتبار می کنند که به اندازه کافی و هنگفت برای کار سخت خود پاداش مالی دریافت کنند.
این نوع فرهنگ شرکتی توسط شرکت هایی ترجیح داده می شود که می خواهند تا حد امکان سهم بازار را کنترل کنند. در درون سازمان، رقابت فردی در فرهنگ بازار بسیار بالا است، برخلاف سایر انواع فرهنگ که تمرکز زیادی بر تیم سازی و همکاری دارند.
هر کارآفرینی این را می داند. بهبود محصول و فرآیندهای شما و تلاش برای کیفیت بالاتر و کارایی فرآیند بهتر باید در هسته اصلی هر فلسفه کارآفرینی باشد. یک راه ساده برای دستیابی به بهبود هسته ای مستمر برای سازمان، استفاده از چرخه بهبود است. تکرار این چرخه باعث پیشرفت و نوآوری مداوم برای فرآیندها و محصولات شما می شود. یکی از رایج ترین چرخه هایی که توسط بخش ها و صنایع مورد استفاده قرار می گیرد، چرخه دمینگ (همچنین به عنوان چرخه Plan-Do-Check-Act (PDCA) شناخته می شود).
امروز در مورد چرخه دمینگ و نحوه اجرای آسان آن در شرکت خود بیشتر خواهیم آموخت. سایت منبع چرخ دمینگ را دنبال کنید.
چرخه دمینگ، همچنین به عنوان چرخه PDCA یا چرخه شوهارت شناخته می شود، در دهه 1950 توسط دکتر دکتر ساخته شد. دبلیو ادواردز دمینگ، با الهام از کار بر روی روش علمی فرانسیس بیکن و نظریه های والتر آ. شوهارت. با تکرار این مدل چهار مرحله ای، شرکت ها و سازمان ها می توانند به راحتی و به طور مستمر کیفیت و اثربخشی فرآیندهای خود را بهبود بخشند.
دایره دمینگ توسط چندین مورد از مهمترین گواهینامه های کیفیت مانند ISO 9001 یا ISO 50001 استفاده می شود.
دایره دمینگ در اصل یک ابزار مدیریت کیفیت برای بهبود مستمر کارایی فرآیند و کاهش هزینه‌های آن است. با این حال، این مدل بهبود مستمر را می توان با شرایط مختلف تطبیق داد:
· بهبود فرآیند موجود
· پیاده سازی یک ابزار جدید
· تعریف یک کار تکراری
· جمع آوری داده ها
· نحوه اجرای چرخه دمینگ
روش PDCA در چهار مرحله انجام می شود که پس از پایان چرخه باید تکرار شود. چهار مرحله عبارتند از:
هدفی را که می خواهید به آن برسید مشخص کنید و برای رسیدن به آن هدف برنامه ای ایجاد کنید. فراموش نکنید که اهداف قابل اندازه گیری را برای تجزیه و تحلیل بعدی تعیین کنید.
برنامه خود را اجرا کنید و تغییر و/یا محصول جدید را همزمان با جمع آوری داده های لازم برای مراحل زیر اجرا کنید
نتایج طرح اجرا شده را مطالعه کرده و با وضعیت قبلی و نتیجه مورد انتظار مقایسه کنید.
روال را مستند کنید و آنچه را که از روش یاد گرفتید به کار ببرید:
اگر نتایج منفی است، بهبود برنامه ریزی شده را تنظیم کرده و چرخه را مجدداً راه اندازی کنید.
اگر نتایج مثبت هستند، تا حد زیادی بهبود فرآیند را اجرا کنید و چرخه بهبود دیگری را برای توسعه بیشتر کیفیت و کارایی فرآیند خود آماده کنید.
آیا دوست دارید تکامل خود را با چرخه دمینگ پیاده سازی و به راحتی دنبال کنید؟ آیا برای برقراری ارتباط موثر با شرکای تجاری خود و مدیریت اسناد خود به یک پلت فرم آنلاین با استفاده آسان نیاز دارید؟
درباره پلت فرم SRM ecratum بیشتر بیاموزید و اکنون برای یک نمایش آنلاین ثبت نام کنید تا درباره ماژول های سند تامین کننده و اتوماسیون ما بیشتر بدانید.
با چرخه PDCA، کارکنان می توانند به طور مستقل مشکلات را شناسایی و حل کنند. بخشی از فرآیند بهبود مستمر (CIP) است.
فرهنگ بهبود مستمر (CIP) به نگرش صحیح کارکنان نیاز دارد. با این حال، روند بهبود مستمر نیز نیازمند ابزارهای مناسب است. برای مثال گزارش A3 یکی از این ابزارهاست. به منظور شفافیت، راه حل های مسئله، مبانی تصمیم گیری و استراتژی ها بر روی یک برگه با فرمت DIN A3 ارائه شده است. گزارش A3 به کارمندان الگویی می دهد که نشان می دهد کدام تجزیه و تحلیل و اقدامات عملی برای حل یک مشکل باید انجام شود. این فرآیند به نوبه خود مبتنی بر یک رویکرد سیستماتیک است: چرخه PDCA.
چرخه PDCA حلقه کنترل چهار مرحله ای فرآیند بهبود مستمر (CIP) را توصیف می کند. مراحل عبارتند از: برنامه ریزی، انجام، بررسی، عمل. نام‌های دیگر چرخه PDCA دایره دمینگ، چرخه دمینگ، چرخ دمینگ یا چرخه شوهارت است.
از میان تمام ابزارهای بهبود کیفیت، چرخه PDCA مهم ترین است. چرخه PDCA اصول اولیه یک فرآیند بهبود را توصیف می کند و آن را به چهار مرحله تقسیم می کند:
در مرحله اول، مشکل و وضعیت فعلی تشریح شده، علل مشکل تحلیل شده و وضعیت هدف فرموله می شود. علاوه بر این، معیارهایی برای دستیابی به حالت هدف تعریف شده است.
مرحله دوم مرحله اجراست. اقدامات برای دستیابی به حالت هدف ثابت است.
مرحله سوم تأیید است. تجربه به دست آمده در اجرای اقدامات و نتایج به دست آمده منعکس شده است. در صورت لزوم، اقدامات مجدداً تنظیم می شود.
در مرحله چهارم و آخر، تجربه به دست آمده در فرآیند حل مسئله مورد ارزیابی قرار می گیرد. از این، استانداردهایی برای رویه های آینده استخراج می شود.
هر زمان که یک تیم مشکل یا فرصتی را برای بهبود شناسایی کرد، یک چرخه جدید PDCA شروع می شود. هدف ایجاد یک استاندارد جدید در شرکت در پایان فاز چهارم است که مشکل اولیه را از بین می برد یا نشان دهنده بهبود است. استاندارد جدید نقطه شروعی برای بهبودهای بیشتر است که دوباره طبق چرخه PDCA انجام می شود. مثال زیر نحوه کار با چرخه PDCA را نشان می دهد.
هیئت مدیره یک تولید کننده بطری استراتژی جدیدی را برای گسترش رهبری کیفیت شرکت در تولید بطری و افزایش رضایت مشتری اتخاذ می کند. برای این منظور، تیم مدیریت به اصطلاح اهداف پیشرفت زیر را تعریف می کند:
· فرآیندهای تولید باید به روز باشد.
· کار باید بر اساس اصل عیب صفر باشد.
· تلاش برای بهبود مستمر (CIP) باید در بین کارکنان لنگر انداخته شود.
این اهداف به همه سطوح تقسیم شده است. در یک جلسه، رئیس بخش به رهبر گروه اشاره می کند که پنج خط برچسب گذاری که او نظارت می کند کمتر از 25000 بطری مورد نظر در روز تولید می کند. پیامدها: تنگناهای تحویل و نارضایتی مشتری. اکنون رهبر گروه باید این مشکل را حل کند. با توجه به چرخه PDCA، روش زیر رخ می دهد.
در آغاز دهه 1990، رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون، با همکاری دوازده شرکت برتر (از جمله دوپونت، شل، جنرال الکتریک)، نوع جدیدی از ابزار کنترل استراتژیک، به اصطلاح کارت امتیازی متوازن (BSC برای) را توسعه دادند. کوتاه). انگیزه اصلی او بهبود رویکردهای موجود بود که تاکید زیادی بر معیارهای مالی داشت. پیچیدگی فزاینده مدیریت شرکتی نیازمند ابزارهایی است که علاوه بر ارقام مالی خالص، پارامترهایی را برای سایر عوامل موفقیت نیز ارائه می‌دهند: دیدگاه‌های مشتریان، بازارها، فرآیندها و کارکنان باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد. BSC با این دانش مطابقت دارد.
کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک به طور فزاینده ای در آلمان محبوب می شود. این مفهوم برای اولین بار توسط کاپلان و نورتون در سال 1992 ارائه شد و مبتنی بر این دانش است که ارقام مالی به تنهایی برای اداره موفق یک شرکت در محیط رقابتی امروز کافی نیستند. آنچه در مورد این مفهوم نوآورانه و جذاب است، از این رو، گسترش چشم انداز شاخص های عملکرد صرفاً مالی یک شرکت است که شامل سه دیدگاه عملکرد غیرمالی اضافی است که اغلب در مفاهیم مدیریت و سیستم های کنترل نادیده گرفته شده است: دیدگاه مشتری، دیدگاه داخلی. دیدگاه فرآیند و دیدگاه یادگیری و توسعه
با تمرکز بر این چهار دیدگاه وابسته به یکدیگر، کارت امتیازی متوازن به کاهش پیچیدگی در سازمان کمک می کند و تلاش ها را بر روی فرآیندهای ارزش افزوده کلیدی متمرکز می کند. کارت امتیازی متوازن نه تنها برای کنترل، بلکه برای کل مدیریت عملکرد محور از طریق سیستم های توافق هدف نیز مرتبط است.
در این بین بسیاری از شرکت های آلمانی نیز با این مفهوم نوآورانه سروکار داشته اند و برخی نیز قبلا آن را معرفی کرده اند. متأسفانه تاکنون تنها چند گزارش عملی از تجربیاتی که با مفهوم کارت امتیازی متوازن در شرکت های آلمانی انجام شده است، وجود دارد. با این حال، دقیقاً این گزارش های عملی هستند که هنگام تصمیم گیری در مورد اینکه آیا و چگونه کارت امتیازی متوازن باید در شرکت شما معرفی شود بسیار ارزشمند هستند.
کارت امتیازی متوازن (به معنای واقعی کلمه: کارت ارزیابی متوازن) یک سیستم کلیدی کل نگر برای اجرای استراتژی شرکت است. بنابراین در درجه اول به عنوان یک ابزار کنترلی برای مدیریت شرکت مناسب است. با این حال، مدل شکل کلیدی در سراسر شرکت به‌عنوان کمکی برای تصمیم‌گیری برای همه مدیران عمل می‌کند و به این ترتیب به طور کامل جایگزین یک سیستم گزارش‌دهی ناکارآمد می‌شود.
تعریف کامل تر در مورد کارت امتیازی متوازن را در اینجا دنبال کنید.
با این استراتژی شروع می شود:
هر شرکتی استراتژی دارد (یا قطعا باید داشته باشد) که توسعه بلندمدت شرکت را تعیین می کند. این شامل تصویر خود (چگونه می خواهیم در بازار دیده شویم؟) و اظهارات کلی در مورد فعالیت های شرکت است:
· فروش خود را با کدام محصولات/خدمات انجام می دهیم؟
· کدام مشتریان در کدام بخش ها با آن خدمات ارائه می دهیم؟
· مقابل کدام رقبا هستیم؟
· در کدام بازارها (منطقه ای) حضور داریم؟
· از کدام کانال های فروش استفاده می کنیم؟
اهداف استراتژیک چگونگی دستیابی به پتانسیل اصلی محصول-بازار را توصیف می کنند. اینها اساس فعالیتهای عملیاتی موفق هستند. اهداف استراتژیک توسط مدیریت از بالا به پایین تعیین می شود. برنامه ریزی عملیاتی و مهمتر از همه اجرای عملیاتی و کنترل روزانه در سطوح سلسله مراتبی پایین تر انجام می شود، مدیریت فقط خلاصه (از پایین به بالا) را دریافت می کند.
ارتباط بین استراتژی و اجرای عملیاتی اغلب دشوار است. بنابراین ابزاری جستجو می شود که با آن برنامه ریزی یکپارچه و کنترل یکپارچه امکان پذیر باشد. کارت امتیازی متوازن برای این کار مناسب است.
همانطور که توضیح داده شد، اگر قرار است از اجرای اهداف استراتژیک اطمینان حاصل شود، می توان از ابزار مدیریت کسب و کار کارت امتیازی متوازن (BSC) استفاده کرد. با کوتاهتر شدن چرخه های برنامه ریزی استراتژیک، این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می کند. در بسیاری از شرکت‌ها، استراتژی در حال حاضر هر سال تعدیل می‌شود، در برخی از شرکت‌های با فناوری پیشرفته حتی بیشتر. این برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی را ادغام می کند و شما به سیستمی نیاز دارید تا هر دو را به صورت یکپارچه کنترل کنید.
اما دلایل دیگر نیز می تواند باعث تصمیم گیری برای BSC شود. الزامات خارجی (به عنوان مثال الزامات قانونی KonTraG (قانون کنترل و شفافیت در بخش شرکت ها، مدیریت ریسک را برای شرکت های بزرگ تجویز می کند)، بورس اوراق بهادار، بانک ها، سهامداران و غیره).
انتخاب پارامترهایی که عوامل موفقیت واقعی را توصیف می کنند، به ویژه در هنگام توصیف استراتژی، بلکه در منطقه عملیاتی اهمیت دارد.
گزارش های گسترده ای در بسیاری از شرکت ها تولید می شود، اغلب به صورت لیست و بدون اظهار نظر به مدیران تحویل داده می شود. محتوای این گزارش ها عمدتاً به شاخص های مالی محدود می شود. از چنین گزارش هایی نمی توان آمادگی محکمی برای تصمیم گیری ها بدست آورد
علاوه بر دیدگاه مالی، دیدگاه های دیگری نیز در مورد شرکت ضروری است. مشتریان و دیدگاه آنها بسیار مهم است. کارکنان و دیدگاه آنها نسبت به شرکت اجازه می دهد تا در مورد کیفیت، انگیزه و غیره نتیجه گیری شود. سازمان از نظر فرآیندهای تجاری و ساختار سازمانی نیز از نکات مهمی است.
علاوه بر مقادیر کمی، ارزش های کیفی نیز باید وجود داشته باشد. تصویر، کیفیت، وفاداری و غیره موضوعاتی را توصیف می‌کنند که برای موفقیت بسیار مهم هستند و بنابراین باید در تصمیمات مهم شرکت گنجانده شوند.
همه داده‌های موجود شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط نیست، بلکه تنها چند چهره کلیدی انتخاب شده است.
کارت امتیازی متوازن در حال حاضر دیدی جامع از شرکت از همه دیدگاه‌های مرتبط و برای هر سطح مدیریتی ارائه می‌کند تا پارامترهای مناسب و مرتبط با تصمیم را از این دیدگاه‌ها تا حد امکان به صورت فشرده ارائه کند تا تصمیم‌گیری درست برای دستیابی به اهداف استراتژیک آغاز شود. اینکه کدام دیدگاه ها در شرکت مرتبط هستند از فردی به فرد دیگر متفاوت است و به استراتژی، صنعت و غیره بستگی دارد. دیدگاه های زیر به طور سنتی متمایز می شوند:
· دیدگاه مالی
· دیدگاه مشتری یا بازار
· نمای فرآیند و
· دیدگاه کارکنان (یادگیری، توسعه)
روابط بین پارامترها و بین نماها تعیین می شود و در برنامه ریزی و تعیین واقعی پارامتر مورد توجه قرار می گیرد. رضایت مشتری یک پارامتر مهم از دیدگاه مشتری است. تعداد شکایات رسیدگی شده از منظر فرآیند/سازمان متغیر است. قابل درک است که بین این متغیرها ارتباط وجود دارد. ارزش رضایت مشتری با افزایش نرخ شکایت باید تغییر کند.
اگر شبکه پارامترها در سراسر سلسله مراتب و نماها در دسترس باشد، برنامه ریزی تجاری می تواند در این سیستم شاخص (استراتژیک-عملیاتی-یکپارچه) و گزارش دهی در همان سیستم صورت گیرد. این امر ثبات سیستم گزارش دهی و جهت گیری استراتژی دائمی را تضمین می کند. تمام لایه ها دارای سطح جزئیات مناسب برای آنها هستند.
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار کنترلی برای تصمیم گیرندگان در نظر گرفته شده است. شما فقط می توانید به سمت یک هدف حرکت کنید. هدف به وضوح با برنامه ریزی استراتژیک تعریف می شود و در موارد فردی به اهداف عملیاتی تقسیم می شود. اکنون باید مقادیر واقعی تعیین و با مقادیر برنامه ریزی شده مقایسه شوند. درجات دستیابی به هدف، مقادیر انحراف و غیره.
با این حال، اینها به تنهایی اجازه کنترل واقعی را نمی دهند. اثرات وضعیت واقعی بدون اندازه گیری از محاسبه پیش بینی ناشی می شود. نظرات در مورد علل و اقدامات احتمالی اطلاعات بیشتری را ارائه می دهد. تنها در این صورت است که تصمیم گیری های مستدل و کنترل هدف مدار امکان پذیر است.
برای BSC، این بدان معنی است که علاوه بر مقادیر هدف، مقادیر واقعی باید به طور منظم در همان طرح تعیین شوند. برای این منظور، منابع داده و روش های تعیین باید مشخص باشد. کسانی هستند که مسئول تحویل و پردازش داده ها هستند و این مسئولیت برای همه نماهای BSC است. اگر پارامترهای یک BSC را نتوان به طور کامل اندازه گیری کرد، کل سیستم زیر سوال می رود ("اگر نمی توانید آن را اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را مدیریت کنید!").
برای اینکه بتوان درجه دستیابی به هدف را به بهترین شکل ممکن ارائه کرد، باید تمام ارقام کلیدی حیاتی شرکت/بخش ارائه شود. در بسیاری از موارد، ارقام کلیدی (فقط) به اعداد مطلق نشان داده نمی شوند، بلکه به صورت نسبت ها و محدوده هایی نیز نشان داده می شوند، که برای مثال با یک سیستم چراغ راهنمایی توصیف می شوند. به طور خاص، مدیریت ارشد در ابتدا فقط اظهارات قرمز - زرد - سبز را در هر مقدار مشخصه دریافت می کند. اگر زرد یا قرمز است، ممکن است نیاز به اطلاعات بیشتر باشد.
اغلب برای مدیر اصلاً جالب نیست که درجه دستیابی به هدف 92.5٪ یا 93.2٪ باشد. عبارت "در رنگ سبز" معمولا کافی است.
از سوی دیگر، ارائه نظرات در صورت بروز انحراف که علت، آثار در آینده (محاسبه اولیه) و اقداماتی که قبلاً با مهلت، شخص مسئول و اثر مورد انتظار شروع شده است، بسیار مهمتر است. کارت امتیازی متوازن از مخلوط استفاده می کند.