مدیریت اثربخش چیست و چطور انجام میشود؟ تصمیم گیری فرآیند ذهنی انتخاب از میان مجموعه ای از گزینه هاست. هر فرآیند تصمیم گیری نتیجه ای را به همراه دارد که ممکن است یک اقدام، یک توصیه یا یک نظر باشد. از آنجایی که انجام هیچ کاری یا بی طرف ماندن معمولاً در میان مجموعه گزینه هایی است که فرد انتخاب می کند، انتخاب آن دوره نیز تصمیم گیری است.
در حالی که آنها مرتبط هستند، تجزیه و تحلیل مسئله و تصمیم گیری فعالیت های مجزایی هستند. تصمیمات معمولاً بر روی یک مشکل یا چالش متمرکز می شوند. تصمیم گیرندگان باید قبل از انتخاب، داده ها را جمع آوری کرده و در نظر بگیرند. تجزیه و تحلیل مسئله شامل چارچوب بندی موضوع با تعیین مرزهای آن، تعیین معیارهایی برای انتخاب از بین گزینه ها و ایجاد نتیجه گیری بر اساس اطلاعات موجود است. تجزیه و تحلیل یک مشکل ممکن است منجر به تصمیم گیری نشود، اگرچه نتایج یک عنصر مهم در تمام تصمیم گیری ها هستند.
تصمیم گیری در مدیریت شامل مجموعه ای از فعالیت های متوالی است که با هم فرآیند را ساختار می دهند و نتیجه گیری آن را تسهیل می کنند. این مراحل عبارتند از:
· تعیین اهداف
· طبقه بندی و اولویت بندی اهداف
· تدوین معیارهای انتخاب
· شناسایی جایگزین ها
· ارزیابی گزینه ها در برابر معیارهای انتخاب
· انتخاب جایگزینی که به بهترین وجه معیارهای انتخاب را برآورده می کند
· اجرای تصمیم
· تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین
· تصویر
· انتخاب های زیاد: انتخاب های زیاد دشواری تصمیم گیری را افزایش می دهد.
بخش عمده ای از تصمیم گیری شامل تجزیه و تحلیل مجموعه ای از گزینه های تعریف شده در برابر معیارهای انتخاب است. این معیارها معمولاً شامل هزینه ها و مزایا، مزایا و معایب و همسویی با ترجیحات می باشد. به عنوان مثال، هنگام انتخاب مکانی برای ایجاد یک تجارت جدید، معیارها ممکن است شامل هزینه های اجاره، در دسترس بودن نیروی کار ماهر، دسترسی به حمل و نقل و وسایل توزیع و نزدیکی به مشتریان باشد. بر اساس اهمیت نسبی این عوامل، صاحب کسب و کار تصمیمی می گیرد که به بهترین وجه معیارها را برآورده می کند.
تصمیم گیرنده ممکن است هنگام تلاش برای ارزیابی جایگزین ها از نظر نقاط قوت و ضعف آنها با مشکل مواجه شود. این می تواند به ویژه زمانی چالش برانگیز باشد که عوامل زیادی در نظر گرفته شوند. محدودیت های زمانی و احساسات شخصی نیز در فرآیند انتخاب بین گزینه ها نقش دارند. مشورت بیشتر و جمع آوری اطلاعات اغلب زمان بیشتری می طلبد و تصمیم گیرندگان اغلب قبل از اینکه احساس کنند آمادگی کامل دارند باید انتخاب کنند. علاوه بر این، هر چه بیشتر در معرض خطر باشد، احتمالاً احساسات بیشتری وارد بازی می شوند و این می تواند قضاوت فرد را مخدوش کند.
تصمیم‌گیری‌ها بر اساس سبک‌های روانشناختی، شناختی و هنجاری هدایت می‌شوند که هر یک از آنها تأثیرات متفاوتی را بر تصمیم نهایی در نظر می‌گیرند.
توانایی تصمیم گیری موثر که منطقی، آگاهانه و مشارکتی باشد می تواند هزینه های فرصت را تا حد زیادی کاهش دهد و در عین حال تمرکز سازمانی قوی ایجاد کند.
یک سبک روانشناختی در تصمیم گیری به نفع ارزش ها، خواسته ها و نیازهای فردی برای تعیین بهترین مسیر عمل است.
سبک شناختی در تصمیم گیری به شدت تحت تأثیر عوامل خارجی و عواقب است، مانند اینکه چگونه یک دوره عمل معین بر محیط گسترده تری که سازمان در آن کار می کند، تأثیر می گذارد.
تصمیم گیری هنجاری بر منطق و عقلانیت ارتباطی متکی است و افراد را بر اساس یک پیشرفت منطقی از مقدمات به نتیجه گیری همسو می کند.
صرف نظر از سبک یا دیدگاه، مدیران و رهبران باید از طریق ایجاد اجماع، همسویی سازمانی را در تصمیم گیری ایجاد کنند.عقلانیت ارتباطی: نظریه یا مجموعه ای از نظریه ها که عقلانیت انسانی را به عنوان یک پیامد ضروری ارتباط موفق توصیف می کند.
تصمیم گیری یک علم واقعاً جذاب است که رفتار سازمانی، روانشناسی، جامعه شناسی، عصب شناسی، استراتژی، مدیریت، فلسفه و منطق را در بر می گیرد. توانایی تصمیم گیری موثر که منطقی، آگاهانه و مشارکتی باشد می تواند هزینه های فرصت را تا حد زیادی کاهش دهد و در عین حال تمرکز سازمانی قوی ایجاد کند. به عنوان یک مدیر آینده نگر، تصمیم گیری موثر یک مهارت اصلی است که برای موفقیت ضروری است. این نیاز به ظرفیت وزن کردن مسیرهای مختلف و تعیین مسیر بهینه عمل دارد.
وجود دارد دیدگاه ها و تاکتیک های بی شماری برای تصمیم گیری موثر. با این حال، چند نکته کلیدی در تئوری تصمیم گیری وجود دارد که برای درک اینکه چگونه سبک های مختلف ممکن است بر مسیرهای سازمانی تأثیر بگذارند، مرکزی هستند. سبک های تصمیم گیری را می توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:
· روانشناختی: تصمیم‌هایی که از نیازها، خواسته‌ها، ترجیحات و/یا ارزش‌های فردی که تصمیم می‌گیرد به دست می‌آید. این نوع تصمیم گیری بر تصمیم گیری فردی متمرکز است.
· شناختی: این یک سیستم بازخورد یکپارچه بین فرد/سازمان تصمیم‌گیرنده و واکنش‌های محیط وسیع‌تر به آن تصمیم‌ها است. این نوع از فرآیند تصمیم گیری شامل چرخه های تکرار شونده و ارزیابی مداوم واکنش ها و تأثیرات تصمیم است.
· هنجاری: از بسیاری جهات، تصمیم گیری (به ویژه در گروه ها، مانند درون یک سازمان) در مورد عقلانیت ارتباطی است. این بدان معناست که تصمیمات بر اساس توانایی برقراری ارتباط و به اشتراک گذاری منطق، با استفاده از مقدمات و نتیجه گیری شرکت ها برای هدایت رفتار گرفته می شود.
در حالی که سبک‌های بالا یک مفهوم کلی از منطقی را که انتخاب‌ها را هدایت می‌کند به دست می‌دهد، تشخیص این موضوع مفیدتر است که هر یک از این سه سبک می‌توانند در فرآیند تصمیم‌گیری هر فردی نقشی داشته باشند. از منظر شناختی، چند مدل سبک خاص وجود دارد که در نظر گرفتن آنها مفید است:
تصمیم گیری محدود به مقدار محدودی از اطلاعات است که یک فرد به آن دسترسی دارد. با محدودیت در اطلاعات، عینیت واقعی غیرممکن است. بنابراین تصمیمات ذاتاً ناقص هستند. رضایت‌دهنده این نقص ضروری را تشخیص می‌دهد و تصمیم‌های سریع‌تر اما کم‌نقص‌تر را ترجیح می‌دهد، در حالی که یک ماکسیمایزر برای یافتن انتخاب بهینه زمان بیشتری را صرف می‌کند. این را می توان به عنوان یک طیف در نظر گرفت، و هر تصمیم (بسته به خطر یک اشتباه) را می توان با سطوح مختلف کمال مشاهده کرد.
دانیل کانمن ایده دو ذهن مجزا را مطرح می کند که برای نفوذ در هر یک از ما با هم رقابت می کنند. یکی از راه‌های توصیف این، دیدگاه خودآگاه و ناخودآگاه است. ضمیر ناخودآگاه (که به آن سیستم 1 می گویند) خودکار و شهودی است، به سرعت داده ها را یکپارچه می کند و تقریباً بلافاصله تصمیم می گیرد. ذهن خودآگاه (که به آن سیستم 2 می گویند) به تلاش و ورودی بیشتری نیاز دارد و از منطق و منطق برای انتخاب صریح استفاده می کند.
این رابطه توسط Aron Katsenelinboigen بر اساس نحوه بازی شطرنج و رابطه فرد با عدم قطعیت مطرح شد. یک بازیکن ترکیبی یک نتیجه نهایی دارد، یک سری تصمیم می گیرد که سعی می کند موقعیت اولیه را با نتیجه نهایی به روشی محکم، محدود و مشخص (یعنی قطعیت) مرتبط کند. رویکرد تصمیم‌گیری موضعی، «سست‌تر» است، با حس تنظیم برای آینده‌ای نامطمئن در مقابل تعقیب یک هدف مشخص. هر حرکت از این نوع بازیکن، گزینه‌ها را به حداکثر می‌رساند تا نتیجه را دنبال کند.
در رقابت برای مشتریان و بازارها، شرکت ها باید هر روز تصمیمات بی شماری بگیرند تا مزیت رقابتی را تضمین کنند. مدیریت استراتژیک روش ها و ابزارهایی را فراهم می کند که با آن می توانید استراتژی هایی را برای موفقیت در درازمدت توسعه و پیاده سازی کنید.
مدیریت استراتژیک که به عنوان یک اقدام آگاهانه و با ساختار منطقی درک می شود، به تصمیماتی مربوط می شود که بر جهت گیری اساسی یک شرکت تأثیر می گذارد. آنها در خدمت هدف تضمین موفقیت بلندمدت شرکت با ایجاد مزیت های رقابتی هستند. ابزار این امر، موقعیت یابی در بازار و ساختاردهی پایگاه منابع شرکت است.
فرآیند ایده آل مدیریت استراتژیک شامل مراحل تحلیل استراتژیک، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی است. اینها لزوماً در توالی خطی پیشنهادی اتفاق نمی‌افتند، اما جداسازی مفهومی امکان تخصیص واضح مفاهیم و ابزارهای موجود را فراهم می‌کند.
تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در خدمت جمع آوری اطلاعات جامع به عنوان مبنایی برای تدوین استراتژی است. عمدتاً شامل تجزیه و تحلیل و پیش‌آگهی محیط شرکت، یعنی چارچوب کلان، صنعت، مشتریان و رقابت (تحلیل خارجی)، و همچنین تحلیل و پیش‌آگهی خود شرکت (تحلیل داخلی) است.
برای تدوین استراتژی، ابتدا بر اساس تحلیل‌ها، جایگزین‌های استراتژی ایجاد می‌شوند که برای ایجاد مزیت‌های رقابتی مناسب به نظر می‌رسند. سپس این گزینه ها بر اساس معیارهای ارزیابی ارزیابی می شوند. معیارها باید اهداف شرکت را منعکس کنند. از بین گزینه ها، گزینه ای انتخاب می شود که بهترین دستیابی ممکن به اهداف شرکت را نوید می دهد - این نشان دهنده استراتژی آینده شرکت است.
هنگامی که یک استراتژی انتخاب شد، اجرای موفقیت آمیز آن مهم است، یعنی تبدیل آن به اقدامات مشخصی که شرکت را در جهت استراتژی تدوین شده هدایت می کند. برای انجام این کار، ابتدا لازم است استراتژی را تا حدی عملیاتی کرد که مدیریت در همه سطوح آن را با اهدافی مرتبط با حوزه مسئولیت مربوطه خود مرتبط کند. این تقسیم سلسله مراتبی اهداف اغلب در برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی منعکس می شود که برای کنترل منابع مطابق با استراتژی استفاده می شود.
برای اینکه استراتژی در یک شرکت اجرا شود، باید با ساختارها و سیستم های موجود در شرکت هماهنگ باشد. بنابراین اجرای استراتژی باید همیشه با طراحی مناسب سازمان، فرآیندها، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم تشویقی همراه باشد. علاوه بر این پیش نیازها، کارکنان باید جذب شوند و برای اجرای استراتژی آماده شوند. اطلاعات، انگیزه و صلاحیت کارکنان، یعنی مدیریت تغییر، نقش مهمی در اینجا ایفا می کند.
آخرین عنصر مهم در اجرای استراتژی کنترل است که به پیشرفت اجرا، اثربخشی اقدامات و موفقیت استراتژی برای شرکت مربوط می شود. شکل دیگر کنترل، نظارت مستمر بر مقدمات استراتژی انتخاب شده است، در صورت تغییر شرایط در محیط شرکت، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد استراتژی باشد. کنترل مقدماتی مشابه تجزیه و تحلیل استراتژیک است، که به وضوح نشان می دهد که مدیریت استراتژیک یک فرآیند مستمر است.
سخن پایانی
مدیریت استراتژیک در چندین سطح صورت می گیرد. در سطح شرکت، تمرکز اصلی بر مدیریت پورتفولیوی حوزه های تجاری است. به طور خاص، استراتژی شرکت باید تضمین کند که ارزش شرکت به عنوان یک کل بیشتر از مجموع معاملات فردی است. اگر یک شرکت شامل چندین حوزه تجاری باشد، مدیریت استراتژیک نیز در سطح منطقه تجاری انجام می شود. شرکت در بازار و محیط رقابتی مربوطه اغلب از استراتژی رقابتی صحبت می کند.
مدیریت دانش با کسب، توسعه، انتقال، ذخیره و استفاده از دانش سر و کار دارد. مدیریت دانش بسیار بیشتر از مدیریت اطلاعات است. اطلاعات شرط لازم برای تولید دانش است. بنابراین، اطلاعات را می توان مانند سایر کالاها معامله کرد، اما دانش نمی تواند. اطلاعات جریانی از اخبار است و به معنای دانستن چیست. از سوی دیگر، دانش از طریق انباشت اطلاعات به وجود نمی آید، بلکه تنها از طریق پیوند اطلاعات با دانش قبلی موجود، یعنی دانش چرایی، به وجود می آید. اطلاعات تنها زمانی به دانش تبدیل می‌شوند که در برابر پس‌زمینه دانش قبلی تفسیر شوند و بخشی از طرح‌های عملی در دسترس شخصی شوند (کوگوت/زاندر 1992). بنابراین، دانش را نمی توان مانند اطلاعات خرید یا فروخت. دانش همچنین باید شامل آن دسته از مهارت‌هایی باشد که ارتباط و تعامل را ممکن می‌سازد بدون اینکه بتوان صریحاً فرمول‌بندی کرد. این منجر به تمایز بین دانش آشکار و ضمنی می شود.
دانش صریح دانش فرمول پذیر و قابل تکرار است. به راحتی می توان آن را از طریق زبان رسمی و منظم مانند کلمات و اعداد منتقل کرد. می توان آن را به طور منطقی درک و در کاربرد آن توصیف کرد و بنابراین نشان دهنده دانش خاص یا روشمند است.
از سوی دیگر، مدیریت دانش ضمنی دارای ویژگی شخصی است که رسمیت بخشیدن به آن و انتقال آن را دشوار می کند. این دانش پنهانی است که نمی توان آن را بیان کرد. علاوه بر این، قویاً مبتنی بر اقدامات، تعهدات و مشارکت‌های مرتبط در یک زمینه خاص است. M. Polanyi شناخت انسان را در نظریه دانش ضمنی خود با این جمله تبیین می کند: «اینکه ما بیش از آن که بدانیم بگوییم می دانیم».
دانش، و در نتیجه دانش ضمنی، با فرآیندهای ذهنی ادراک افراد شروع می شود. اطلاعات داخلی و خارجی شرکت توسط تک تک اعضای سازمان درک و انتخاب می شود. کسب دانش تنها از طریق تفسیر این اطلاعات و ارتباط با دانش قبلی موجود حاصل می شود.
دانش فردی و قابل تبیین به عنوان «دانش نهفته» نیز شناخته می شود. این دانش آگاهانه است که به مهارت های مفهومی شخص بستگی دارد و می تواند آگاهانه فعال شود، به عنوان مثال دانش موضوعی خاص. این دانش را می توان از طریق قوانین، دستورالعمل ها یا فناوری های اطلاعات و ارتباطات منتقل کرد.
به دانش فردی و ضمنی «دانش تجسم یافته» نیز گفته می شود. این دانش عمل محور است و عمدتاً از تجربیات قبلی حاصل می شود. این شامل مهارت های شناختی مانند نحوه برخورد با مفاهیم و تجربیات، اما همچنین مهارت هایی مانند مهارت های حرکتی ظریف دندانپزشک یا توانایی رقصیدن روی طناب است. انتقال این دانش نیازمند فرآیندهای تعاملی فشرده است و نمی توان آن را با دستورالعمل ها سفارش داد یا توسط مکانیزم قیمت کنترل کرد.
با این حال، مجموع دانش صریح و ضمنی که تک تک اعضای سازمان در اختیار دارند، هنوز به خودی خود دانش سازمانی را تشکیل نمی دهد، دانش سازمانی تنها از همکاری هماهنگ بین اعضای سازمان ناشی می شود. تعبیه دانش و دانش فردی در "محیط های سازمانی" خاص، پیش نیازی برای توسعه دانش سازمانی از دانش تک تک اعضای سازمان است (به عنوان مثال هکر 2012؛ نوناکا 1994). این دانش جمعی را می توان به صورت صریح یا ضمنی نیز بیان کرد.
دانش صریح و جمعی «دانش رمزگذاری شده» نامیده می شود. این دانش در شرکت ها به صورت قوانین و دستورالعمل های رویه ای که در یک شرکت اعمال می شود وجود دارد. آنها به عنوان مثال در مدل های سازمانی، نمودارهای سازمانی، اصول مدیریت یا در مفاهیم استراتژیک مورد پیگیری شرکت بیان می شوند. این دانش را می توان مستند کرد.
دانش ضمنی و جمعی را «دانش نهفته» می نامند. در شرکت‌ها عمدتاً به شکل روال‌های سازمانی و همچنین از طریق سازمان‌ها رخ می‌دهد اعضای سازمان "مدل های ذهنی" را به اشتراک گذاشتند. این به معنای تئوری های کنش یا زندگی روزمره است که به طور ضمنی توسط اعضای سازمان استفاده می شود.
امروزه، در شرکت ها، دانش ضمنی به طور خاص به عنوان منبعی از مزیت های رقابتی پایدار و قابل دفاع در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال آیزنهارت / سانتوس 2002). اگر امکان تثبیت این دانش به صورت سازمانی در فرآیندهای مدیریت دانش وجود داشته باشد، تقلید به ویژه دشوار است. انباشت و ذخیره انبوه اطلاعات یا به کارگیری کارکنان با دانش تخصصی برای این کار کافی نیست. اگرچه دانش ضمنی و فردی اساس مدیریت دانش است، اما به خودی خود مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت‌ها نشان نمی‌دهد، زیرا می‌توان حامل‌های دانش فردی را شکار کرد. درست است که در این مورد آنها بخش زیادی از دانش صریح خود را در قالب سوابق پشت سر می گذارند. با این حال، شرکت دانش ضمنی فردی شما را از دست می دهد.
دانشمندان سازمانی ژاپنی Nonaka و Takeuchi (1995) به اصطلاح "مارپیچ دانش" شناخته شده ترین مدل مدیریت دانش را توسعه دادند. در اصل موضوع این است که تنها تبادل مستمر بین دانش آشکار و ضمنی، پیش نیاز تولید و انتقال دانش سازمانی را تشکیل می دهد. به این ترتیب می توان دانش ضمنی را در سراسر سازمان گسترش داد و در عین حال به طور مستمر آن را غنی کرد. برای اینکه دانش سازمانی ایجاد شود، دانش ضمنی فردی اعضای سازمان باید فرآیند انتقال پویا را طی کند. برای این منظور، دانش آشکار و ضمنی در چهار شکل مختلف انتقال دانش ترکیب می‌شوند: اجتماعی‌سازی، برونی‌سازی، ترکیب و درونی‌سازی.
فرهنگ سازمانی نوعی فرهنگ سازمانی است که شامل باورها، ارزش ها و سایر عناصر فرهنگی است که یک شرکت خاص را تعریف می کند. انواع مختلفی از فرهنگ های شرکتی وجود دارد، و آنها اغلب در شرکت های فردی در هم آمیخته می شوند. برخی از آنها زمانی توسط بنیانگذاران یک کسب و کار تعریف می شوند که آنها کسب و کار را با اهدافی خاص بر اساس ارزش های خاص می سازند. برخی دیگر وارد می شوند زیرا شرکت ها افراد بیشتری را با مهارت ها، تجربیات و ارزش های متفاوت استخدام می کنند. با گذشت زمان، این ارزش‌های مختلف مدیریت، کارکنان و سایر افراد مهم برای شرکت با هم ادغام می‌شوند تا کل فرهنگ شرکت را شکل دهند.
انواع مختلفی از فرهنگ سازمانی وجود دارد که جنبه های سازمانی و تا حد زیادی جنبه های اجتماعی یک شرکت معین را تعریف می کند. برخی به شدت سلسله مراتبی هستند و هدفشان کنترل، ثبات و کارایی داخلی است. این یک نوع فرهنگ است و نه صرفاً یک طرح سازمانی، زیرا نحوه تعامل افراد، ارزش‌های شرکت و روشی که شرکت برای دستیابی به اهدافش ساخته شده است را منعکس و تقویت می‌کند. فرهنگ شرکتی مشابه می تواند سلسله مراتبی باشد، اما بیشتر بر روی رقابت و مسائل خارجی متمرکز باشد تا کارایی داخلی.
برخی از فرهنگ های شرکتی کمتر مبتنی بر کنترل و سازماندهی هستند تا آزادی و خلاقیت. اینها بر خلاقیت، انعطاف پذیری و نوآوری در مقایسه با سازماندهی و کارایی دقیق تأکید می کنند. چنین فرهنگی می تواند مبتنی بر این ایده باشد که سازماندهی دقیق و ساختار سلسله مراتبی مانع خلاقیت می شود. کارمندان با یکدیگر و با مدیران خود به شیوه ای کاملاً متفاوت از کارمندان در فرهنگ های شرکتی کنترل محور تعامل خواهند داشت. به عنوان مثال، افراد و تیم ها می توانند استقلال بسیار بیشتری داشته باشند.
مزایا و معایبی در ارتباط با انواع فرهنگ سازمانی وجود دارد. به عنوان مثال، فردی که به شدت بر کنترل و ثبات استوار است، می تواند دچار رکود شود، زیرا تفکر آزاد، فردیت و خلاقیت را سرکوب می کند. از سوی دیگر، شرکتی که به کارکنان خود استقلال بیش از حد می دهد، در صورتی که کارکنان به طور خاص خودانگیخته نباشند، می تواند ناکارآمد باشد. فرهنگ تعریف شده توسط بنیانگذاران یک شرکت نیز می تواند با فرهنگ ناشی از کارمندان در محل کار در تضاد باشد. با این حال، یک فرهنگ سازمانی منسجم می تواند کارکنان را متحد کند، رضایت شغلی کلی را افزایش دهد و کارایی و بهره وری شرکت را به طور قابل توجهی بهبود بخشد.
وقتی شرکت ها در مورد فرهنگ سازمانی خود صحبت می کنند به چه معناست؟ کدام فرهنگ برای شرکت مفید است و چگونه می توان آن را تغییر داد؟ این بخش از فصل راهنما به این سؤالات می پردازد.
انواع فرهنگ سازمانی بیانی است از اینکه افراد یک گروه چگونه چیزی را درک می کنند، فکر می کنند، عمل می کنند یا احساس می کنند. اگر همه کارکنان یک شرکت یا یک سازمان به عنوان یک گروه شناخته شوند، یک شرکت یا یک منطقه، یک بخش، حتی یک تیم در شرکت هر کدام می توانند فرهنگ خاص خود را داشته باشند. مشخص نیست که آیا یک سازمان یا یک واحد سازمانی دارای فرهنگ است یا اینکه خود سازمان یک فرهنگ است.
اقتصاددانان تجارت، محققان سازمانی، بلکه جامعه شناسان، روانشناسان و قوم شناسان سال هاست که به بررسی پدیده فرهنگ سازمانی که به فرهنگ سازمانی نیز معروف است، پرداخته اند. شناسایی این پدیده بسیار دشوار است، اگرچه تقریباً همه در مورد آنچه فرهنگ را در شرکت تعریف می کنند، "احساس" دارند. دقیقاً به همین دلیل است که معمولاً هنگام توصیف یک فرهنگ، داستان ها گفته می شود.
مثال: Robert Bosch GmbH
قبلاً گفته می شد که هرکس وارد شعبه ای از Robert Bosch GmbH می شود بلافاصله احساس صرفه جویی سوابی را در خود احساس می کند. به عنوان مثال، آقای بوش پیر (1861-1942) هنگام بازدید از کارخانه، یک گیره کاغذ روی زمین پیدا کرد. او آن را برداشت، جلوی بینی همکار گرفت و پرسید: «می دانی آن چیست؟» دومی با تعجب، کمی مضطرب و نامطمئن پاسخ داد: «یک گیره؟» سپس آقای بوش پیر: «نه! این پول من است!"
نقل قول اصلی: "چه چیزی با پول من قاطی می کنی، دس هان ای جا می پردازد!"
چه این داستان درست باشد یا نه - تصویری از فرهنگ (سابق) شرکت را منتقل می کند: مردسالارانه، هزینه گرا، سختگیرانه، مستقیم.
ادگار اچ. شاین، روانشناس سازمانی، تعریف و مدلی از فرهنگ سازمانی را به شکلی بسیار کلی، اما قطعاً محرک و سودمند ارائه کرده است:
فرهنگ سازمانی الگویی از مفروضات اساسی است که یک گروه اختراع، کشف یا توسعه داده است و خود را به حدی ثابت کرده است که معتبر تلقی می شود و بنابراین باید به عنوان نگرش صحیح به اعضای جدید آموزش داده شود. ادراک کردن، فکر کردن و احساس کردن. ... فرهنگ سازمانی را می توان به عنوان نوعی تفسیر پذیرفته شده عمومی از واقعیت نشان داد که در مبادله با محیط از طریق فعالیت های روزانه به وجود می آید ... و تأثیری پایدار، اما نامرئی بر رویدادهای شرکتی دارد.
به بیان دقیق، این سوال مطرح نمی شود که آیا به فرهنگ سازمانی نیاز است یا خیر. همیشه در هر شرکتی یک فرهنگ سازمانی وجود دارد. سوال این است که کدام فرهنگ برای شرکت مفید است و در صورت لزوم چگونه می توان آن را تغییر داد.
چیزی به نام یک فرهنگ سازمانی وجود ندارد. هر شرکتی باید شرکت خود را داشته باشد که مناسب خودش، مدیران، کارکنان و شرایط اطراف باشد. خواه دموکراتیک، باز، آرام یا خودکامه، سلسله مراتبی، سختگیرانه - هر دو می توانند انواع مناسب و مفیدی از فرهنگ شرکتی باشند.
عامل تعیین کننده این است: سود شرکت، استراتژی آن و دستیابی به اهداف چیست؟ به عنوان مثال، فرهنگ سازمانی می تواند به یک شرکت کمک کند تا مشتری مدار، انعطاف پذیر، نوآور یا کارآمد باشد. یا: انجام تغییرات و تعدیل ها در برخی فرهنگ ها آسان تر از سایرین است. برخی دیگر نیز می توانند قوی، ایمن و ضد بحران باشند.
فرهنگ شرکتی تأثیر خاصی بر تصویر یک شرکت دارد، زیرا توسط مشتریان و متقاضیان درک می شود. به عنوان مثال، یک فرهنگ خاص می تواند منجر به جذب نوع خاصی از متقاضی شود - و نه دیگران. در اینجا نیز «فرهنگ‌داران» باید از خود بپرسند: آیا ما چنین می‌خواهیم؟
مهم است که مدیران تشخیص دهند که فرهنگ سازمانی آنها چیست، نقاط قوت و ضعف آن چیست. و اینکه آیا آنها به رسیدن به اهداف و رفع نیازهای کارکنان کمک می کنند.
ادگار اچ شاین مدلی از فرهنگ سازمانی را توسعه داده است که در علم و عمل گسترده است. همانطور که در شکل 1 در زیر نشان داده شده است، بین سه سطح تمایز قائل می شود.
سه سطح فرهنگ سازمانی بر اساس، o متفاوت است. ب و به چه شکلی برای کارکنان و افراد خارجی قابل مشاهده است.
مصنوعات با این واقعیت مشخص می شوند که به طور کلی به راحتی قابل مشاهده هستند. نمونه‌هایی از این مورد عبارتند از معماری ساختمان شرکت، نحوه خطاب کردن کارمندان به یکدیگر (شما یا شما)، طراحی دفاتر، لباس کارمندان، برخی از تشریفات مانند جلسات و بسیاری موارد دیگر.
ارزش های یک شرکت می تواند قابل مشاهده باشد، اما همچنین نامرئی. استراتژی ها و اهداف مدیریت شرکت اغلب به صورت مکتوب - در چشم انداز ها، ماموریت ها یا مدل ها تنظیم می شود. این نشان می دهد که آیا شخص خود را دارای ریشه منطقه ای یا فعال در سطح جهانی، به عنوان یک رهبر فناوری یا یک رهبر هزینه می بیند. چه بخواهید رشد کنید و به رقبا حمله کنید، چه مشتری مداری و تصویر زیست محیطی را تعیین کننده بدانید. سنگ بنای خط مشی و استراتژی شرکت همیشه برای همه کارکنان شناخته شده و آشنا نیست. بنابراین، در این سطح، یکی یا دیگری می تواند پنهان به نظر برسد.
سطح مفروضات اساسی مؤثر در شرکت، در بین مدیران و کارکنان به ویژه پنهان است. این به معنای دیدگاه ها، ادراکات و احساسات ناخودآگاه افرادی است که در شرکت کار می کنند. مثلاً انصاف و تفکر شغلی، استقلال و تفکر سلسله مراتبی، کمک رسان و قدرت بازی چه نقشی دارند؟ بیشتر آن به وضوح بیان نشده است، اما می توان بارها و بارها در زندگی روزمره مشاهده کرد - حتی اگر بیشتر فقط از طرف افراد خارجی باشد.
آیا نمونه هایی از مفروضات اساسی معمولی، ارزش ها و مصنوعات در شرکت خود را می شناسید؟
یک نقشه ذهنی با مثال های ممکن ایجاد کنید.
داستان هایی را که در شرکت شما گفته می شود و فرهنگ سازمانی شما را از دیدگاه شما به درستی توصیف می کند، جمع آوری کنید.
سه سطح در بخش های بعدی این راهنما توضیح داده شده است. شما همچنین اطلاعاتی در مورد معنای این امر برای توسعه سازمانی عملی و به ویژه مدیریت تغییر دریافت خواهید کرد.