یافتن بهترین ساختار سازمانی «درست» برای شما و شرکتتان به ارزش‌های فردی، اخلاق کاری، فرهنگ و ارزش‌ها و اهداف شرکت شما بستگی دارد. شرکت های نوظهور که در گیرودار بوروکراسی و سنت نیستند، آزادی عمل بیشتری دارند.
شرکت هایی که درهای خود را 50 یا 150 سال پیش باز کردند، بیشتر در مسیر خود قرار دارند و دلیل خوبی هم دارد. اما برخی می توانند از اتخاذ آرام آرام عناصر خاصی از ساختارهای مدرن سود ببرند.
کارتر از موسسه بهترین عمل می گوید: «من معتقدم که مدل سنتی باید با هولاکراسی های جدیدتر و مدرن ترکیب شود.
مشاغل معاصر با نسل جدیدی از کارگران روبرو هستند که نمی خواهند در یک سلسله مراتب کار کنند.
شرکت هایی که نگران رکود هستند یا به دنبال تقویت نوآوری هستند، مجبور نیستند به طور کامل بازسازی کنند تا فلسفه های این ساختارهای جدیدتر را در سازمان خود بگنجانند - آنها می توانند عناصر ساختارهای مختلف را انتخاب کنند که بهترین کار را با آنها دارند.
زمانی که یک شرکت بین‌المللی انرژی و آب و برق با تقریباً 30000 کارمند با مسائل کلیدی تجاری، از جمله خدمات مشتری، کاهش هزینه‌ها، و ایجاد یک پایه مشتری قوی‌تر برای حمایت از رشد دست و پنجه نرم می‌کرد، برای کمک به مشاوره Lalwani مراجعه کردند. تیم لالوانی با تشخیص برخی ناکارآمدی‌های ساختاری، سازمان مشتریان شرکت را با حذف بسیاری از نقش‌های مدیریتی و در مجموع بازسازی 3000 کارمند، دوباره طراحی کرد. این تغییرات انتخابی باعث صرفه جویی در شرکت بین 4 تا 7 میلیون دلار شد و رضایت مشتری را بهبود بخشید.
برای اینکه سازمان های معاصر پیشرفت کنند، رهبری باید مایل باشد که به طور انتقادی ارزیابی کند که آیا ساختار شرکت آنها با ارزش ها و اهداف آن همخوانی دارد یا خیر. این شکل از ارزیابی داخلی تصویر بزرگ اغلب نادیده گرفته می شود. تغییر جزر و مد کار سختی است.
در حالی که مدل سلسله مراتبی شرکت‌های عصر صنعتی را قادر می‌سازد تا شکوفا شوند، ظهور اقتصاد اطلاعاتی بهینه‌سازی این مدل را دشوارتر کرده است. در کارخانه ها دانش و عقل در راس متمرکز است. تولید واقعی، در مقابل، نیاز به تفکر کمی و هماهنگی و تکرار گسترده دارد. در مقابل، سازمان‌های دانش‌بنیان از هر کارمندی می‌خواهند که بتواند به بهترین شکل ممکن فکر کند، ارتباط برقرار کند و کار کند.
دکمن به Dropbox می گوید: «ما به معنای واقعی کلمه در یک دوره تاریخی از تمدن بشری هستیم. "و من این را ساده نمی گویم، زیرا هر زمان که یک تمدن یا فرهنگ به عصر جدیدی تغییر می کند، همه چیز تغییر می کند."
مشاغل معاصر با نسل جدیدی از کارگران روبرو هستند که نمی خواهند در یک سلسله مراتب کار کنند. جریان دانش مورد نیاز در کسب و کارهای موفق به سادگی با سبک آهسته و محدودکننده ای که سلسله مراتب لازم است همسو نیست. تحقیقات نشان می دهد که ظرفیت بالای پردازش داده ها و اطلاعات در شرکت های مدرن معمولی نیازمند مدل های تجاری اکتشافی و بهره برداری است. در حالی که زمانی برای ساختار کافی بود که استراتژی را دنبال کند، اکنون فرآیند از گزاره پیروی می کند. دکمن بیشتر یک شیوه "ارتباطات، همکاری و تسهیل" را برای انجام کسب و کار پیش بینی می کند که در آن رهبری از کارمندان خواسته می شود و آنها را برای کمک به حرکت سازمان در جهت درست توانمند می کند.
حتی برخی در ساختار آهنین ارتش در حال تجدید نظر در چارچوب غیرقابل نفوذ آن هستند.
سرگرد کوین دیبلر، فرمانده اسکادران عملیاتی شبکه 689 نیروی هوایی ایالات متحده می گوید که ساختار درجه نظامی امروز "قرن ها" قدمت دارد و "برای درگیری های مدرن ما مناسب نیست."
دیبلر پس از مشاهده کاستی های آن در سطوح تاکتیکی، عملیاتی و استراتژیک، پایان نامه دکترای خود را در مورد مشکلات ساختاری اساسی ارتش نوشت. او می گوید اگر تغییرات ساختاری در سیستم فعلی ایجاد نشود، نیروها ممکن است در میدان جنگ و عرصه سایبری متحمل خسارات قابل توجهی شوند.
تغییر ساختار سازمانی برای هیچ سازمانی آسان نیست. بین واقعیت فنی و فرهنگ فاصله وجود دارد. برای رسیدن به فرهنگ، باید چالش های سازگاری با قرن بیست و یکم را به عنوان یک فرصت مجدداً در نظر بگیریم.
برخی از کارشناسان تا آنجا پیش می روند که از حذف همه عناوین در یک سازمان حمایت می کنند، اگرچه منتقدان تعجب می کنند که چگونه کارمندان می توانند مشاغل جوان خود را بدون یک نردبان موفقیت خارجی پیش ببرند. اما کارتر می گوید حذف عناوین به شکستن سقف شیشه ای کارمندان نیز کمک می کند. بدون پارامترهایی که حوزه قضایی و اختیارات آنها را مشخص می کند، می توانند مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرند و سطح مشارکت خود را در پروژه ها افزایش دهند.
لالوانی، که شرکت‌ها را از شش نفر به 30000 نفر تغییر ساختار داده است، می‌گوید هدف همیشه یکسان است: همسو کردن ساختار با هدف و قابلیت‌ها.
لالوانی به Dropbox می‌گوید: «همسویی ساختار یک سازمان با اهداف آن زمان، انرژی و تلاش زیادی می‌طلبد. «سازمان‌ها باید طوری طراحی شوند که نه تنها استراتژی، ارزش‌ها و فلسفه‌شان را منعکس کنند، بلکه باید جایی که برای دستیابی به یک هدف باید باشند.
دو رویکرد برای انجام تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد که یکی رویکرد کار محور و دیگری رویکرد کارمند مدار است.
این رویکرد تجزیه و تحلیل شغل بر وظیفه واقعی درگیر در یک شغل تمرکز دارد. این رویکرد عمدتاً بر وظایف، کارکردها و مسئولیت های درگیر در یک شغل متمرکز است.
مثال . شغل مدیر دادگاه در محاکم (قوه قضاییه)، رویکرد تکلیف محور بیانیه تحلیل شغل عبارتند از
مدیر دادگاه تحت کنترل و راهنمایی رئیس قاضی در دادگاه عالی و قاضی ناحیه در دادگاه های ناحیه مربوطه فعالیت خواهد کرد.
او باید بر روی خط مشی ها و استانداردها، بر اساس دستورالعمل های قابل اجرا دادگاه های مافوق، کار کند، استانداردهای عملکرد قابل اجرا برای دادگاه (شامل به موقع بودن، کارآیی، کیفیت عملکرد دادگاه، زیرساخت ها، و منابع انسانی، دسترسی به عدالت، و همچنین برای سیستم های مدیریت دادگاه و مدیریت پرونده
او ارزیابی انطباق دستورالعمل های دیوان با چنین استانداردهایی را انجام خواهد داد. شناسایی نواقص و انحرافات؛ مراحل لازم برای دستیابی به انطباق را شناسایی کنید، چنین ارزیابی را به صورت جاری از طریق به روز رسانی سالانه حفظ کنید.
وی در هماهنگی با قوانین و سیاست‌های دادگاه و با مشورت ذینفعان دیوان از جمله اصحاب دعوا، وکلا، کارکنان وزارتخانه‌ها، دستگاه‌های اجرایی حامی وظایف قضایی مانند دادستان/پلیس/ سازمان‌های خدماتی فرآیندی، سالانه تهیه، ارسال و به‌روزرسانی خواهد کرد. یک برنامه 5 ساله توسعه دادگاه (CDP)، برای تایید دادگاه.
وی بر اجرای CDP مصوب نظارت کرده و با پیشرفت کار به قاضی ناحیه و دادگاه عالی گزارش می دهد.
او تضمین خواهد کرد که آمار مربوط به تمام جنبه های عملکرد دیوان مطابق با سیستم های ایجاد شده توسط دیوان عالی به طور دقیق و سریع گزارش می شود.
او اطمینان حاصل می کند که گزارش های مربوط به آمار به درستی تکمیل و در صورت لزوم ارائه می شود.
او تضمین خواهد کرد که فرآیندها، رویه‌ها، خط‌مشی‌ها و استانداردهای تعیین‌شده توسط دادگاه عالی برای مدیریت دادگاه‌ها مطابقت دارند و از کیفیت محافظت می‌کنند، کارایی و به موقع بودن را تضمین می‌کنند و هزینه‌ها را برای طرفین دعوی و دولت به حداقل می‌رسانند. و افزایش دسترسی به عدالت.
او اطمینان خواهد داد که سیستم‌های مدیریت پرونده کاملاً با سیاست‌ها و استانداردهای تعیین‌شده توسط دادگاه عالی برای مدیریت پرونده مطابقت دارند و نیازهای قانونی طرفین دعوا را از نظر کیفیت، کارایی و به‌موقع بودن، هزینه‌ها برای طرفین دعوی و دولت برطرف می‌کنند. سیستم های استاندارد برای مدیریت پرونده باید توسط دادگاه عالی هر چند وقت یکبار توسعه یابد.
او اطمینان خواهد داد که دادگاه استانداردهای تعیین شده توسط دادگاه عالی در مورد دسترسی به عدالت، کمک حقوقی، مکانیسم‌های اختلاف جایگزین را رعایت کرده و کاربر پسند است.
او اطمینان حاصل خواهد کرد که دادگاه کیفیت استانداردهای قضاوت تعیین شده توسط دادگاه عالی را رعایت می کند.
او تضمین خواهد کرد که مدیریت منابع انسانی کارکنان وزارتی در دادگاه با استانداردهای مدیریت منابع انسانی که توسط دادگاه عالی تعیین شده است، مطابقت دارد.
او اطمینان حاصل می کند که سیستم های اصلی دادگاه ایجاد شده و به طور مؤثر عمل می کنند (مدیریت اسناد، مدیریت خدمات آب و برق، مدیریت زیرساخت ها و تسهیلات، مدیریت سیستم های مالی (حساب ها، حساب ها، پرداخت ها).
او اطمینان حاصل خواهد کرد که سیستم های فناوری اطلاعات دادگاه با استانداردهای تعیین شده توسط دادگاه عالی مطابقت دارند و کاملاً کارآمد هستند.
او شبکه ملی معوقات پیشنهادی را که قرار است برای نظارت بر رسیدگی به پرونده‌ها در همه دادگاه‌ها، در زمان و زمانی که راه‌اندازی شود، راه‌اندازی کند.
مدیر دادگاه مسئول اجرا، مدیریت شروع ورود داده ها، ارائه خدمات و نظارت بر پروژه دادگاه الکترونیکی در حوزه/دادگاه عالی مربوطه خواهد بود.
او باید سایر وظایف و وظایف اداری را که ممکن است توسط رئیس قاضی در دادگاه عالی و قاضی ناحیه در دادگاه ناحیه محول می شود، انجام دهد.
او باید به رئیس دادگستری / قاضی ناحیه یا هر قاضی / افسر دیگری که توسط رئیس دادگستری / قاضی ناحیه معرفی شده است گزارش دهد و هر از گاهی وظایف محوله را انجام دهد.
این رویکرد تجزیه و تحلیل شغل بر بررسی ویژگی های انسانی مورد نیاز برای انجام کامل کار تمرکز دارد. ویژگی های انسانی به دانش، مهارت، نگرش و سایر ویژگی ها طبقه بندی شده است.
دانش اطلاعاتی است که افراد برای انجام کار به آن نیاز دارند. مهارت ها مهارت های مورد نیاز برای انجام هر کار هستند. توانایی ها ویژگی هایی هستند که در طول زمان نسبتاً پایدار هستند. سایر ویژگی ها همه ویژگی های دیگر هستند، معمولاً عوامل شخصیتی.
مثال
· مدیر دادگاه باید دارای مدرک M.B.A یا دیپلم پیشرفته در مدیریت عمومی از دانشگاه/موسسه معتبر هند باشد.
· وی باید حداقل 10 سال تجربه در زمینه مدیریت، تجربه/آموزش در مدیریت سیستم های I.T، مدیریت H.R، مدیریت سیستم های مالی داشته باشد.
· او نباید بیش از 40 سال سن دارند.
· او باید مهارت های ارتباطی عالی داشته باشد.
· او باید مهارت های کاربردی کامپیوتری عالی داشته باشد.
تجزیه و تحلیل شغل در مدیریت منابع انسانی (HRM) به فرآیند شناسایی و تعیین وظایف، مسئولیت ها و مشخصات یک شغل معین اشاره دارد. این شامل مجموعه ای از داده های مورد نیاز برای تنظیم یک شرح شغل است که فرد مناسب را برای تکمیل نقش جذب می کند. تجزیه و تحلیل شغل در مدیریت منابع انسانی به تعیین سطح تجربه، صلاحیت ها، مهارت ها و دانش مورد نیاز برای انجام موفقیت آمیز یک کار کمک می کند.
اکنون، بدیهی است که تعداد زیادی از تکنیک های مختلف وجود دارد که فرآیند تجزیه و تحلیل شغل را تسهیل می کند و منابع انسانی می تواند از آنها برای اطمینان از اینکه کارمند بهترین عملکرد خود را دارد (یا اصلاً برای این نقش مناسب هستند) استفاده کند.
با این حال، ما واقعاً می توانیم این سه روش تجزیه و تحلیل شغل را که هر متخصص منابع انسانی باید بداند خلاصه کنیم.
با استفاده از این روش تجزیه و تحلیل شغل، تحلیلگران شغل با افراد متصدی مصاحبه انجام می دهند تا اطلاعاتی را در مورد وظایف آنها و نحوه مقابله آنها با آنها جمع آوری کنند. بسته به فرهنگ شرکت شما، مصاحبه ها می توانند ساختارمند و بدون ساختار باشند.
مصاحبه‌های ساختاریافته از یک رویکرد سیستماتیک پیروی می‌کنند که در آن با کارمندان به‌طور دقیق و مداوم و بر اساس یک قالب از پیش تعیین‌شده مصاحبه می‌شود. در یک مصاحبه ساختاریافته، معمولاً می بینید که:
· از همه مصاحبه شوندگان به ترتیب سوالات یکسانی پرسیده می شود.
· مصاحبه‌کنندگان پاسخ‌ها را با معیارهای استاندارد ثبت، مقایسه و ارزیابی می‌کنند.
· حتی اگر مصاحبه کننده تغییر کند، روند مصاحبه ثابت می ماند.
· به لطف این سازگاری، مصاحبه های ساختاریافته از پایایی و اعتبار بالایی برخوردار هستند.
روش های تجزیه و تحلیل شغل
از سوی دیگر، مصاحبه‌های بدون ساختار، بدون ساختار از پیش تعیین‌شده آشکار می‌شوند. فرآیند مصاحبه به صورت مکالمه و بدون سوال خاصی از پیش تعریف شده انجام می شود. با این وجود، مصاحبه کننده باید هدف و تمرکز مصاحبه را برای کارمندان روشن کند. یعنی هدف از مصاحبه درک بهتر نقش شغلی آنها به منظور بهبود یا اصلاح نقش آنهاست. در یک مصاحبه بدون ساختار، معمولاً می بینید که:
مصاحبه شوندگان ممکن است سؤالات مختلفی دریافت کنند یا سؤالات مشابهی ممکن است به ترتیب متفاوتی پرسیده شود.
مصاحبه‌کنندگان همیشه از معیارهای استاندارد برای ضبط، مقایسه و ارزیابی پاسخ‌ها استفاده نمی‌کنند.
فرآیند مصاحبه بسته به مصاحبه کننده متفاوت است.
استفاده از مصاحبه به عنوان تنها روش تجزیه و تحلیل شغل دارای اشکالات متعددی نیز می باشد. یکی از معایب استفاده از روش تجزیه و تحلیل شغل مصاحبه این است که کارکنان ممکن است جزئیات حیاتی را اغراق کنند یا از قلم بیاندازند. برای غلبه بر این مشکل احتمالی، متخصصان منابع انسانی و تحلیلگران شغل باید با بیش از یک کارمند در یک موقعیت (در صورت وجود) مصاحبه کنند. این نتایج و داده های قابل اعتمادتری را برای تحلیلگران شغل و متخصصان منابع انسانی فراهم می کند تا با آنها کار کنند.
این را به عنوان یک مطالعه علمی در نظر بگیرید که در آن شما به مجموعه بزرگتری از مشتریان نیاز دارید تا نتایج را محکم کنید. شما نمی توانید نحوه عملکرد یک نقش را تنها با نظر یک نفر تعیین کنید - شما به یک نمونه بزرگتر نیاز دارید تا ببینید چه چیزی در کل یکسان و متفاوت است.
همانطور که از نام آن پیداست، روش تجزیه و تحلیل شغل پرسشنامه ای مستلزم پر کردن فرم هایی از جمله پرسشنامه از کارکنان، سرپرستان و مدیران است. این یکی از پرکاربردترین روش های تجزیه و تحلیل شغل است، زیرا ایجاد آن ارزان است و به راحتی می توان آن را با سرعت بیشتری بین افراد متعدد توزیع کرد. پرسشنامه ها می توانند اشکال مختلف سوال مانند سوالات باز، چند گزینه ای، چک لیست یا ترکیبی از همه آنها داشته باشند.
پرسشنامه‌های مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل شغل، داده‌هایی را در مورد تمام جنبه‌هایی که بر نحوه تکمیل یک کار تأثیر می‌گذارند، از جمله عوامل داخلی و خارجی، جمع‌آوری می‌کند. اینها رایج ترین حوزه هایی هستند که پرسشنامه ها روی آنها تمرکز دارند:
· دانش، مهارت، تجربه و شایستگی
· انجام وظایف روزانه
· وظایف کمتر انجام می شود
· تجهیزات و مواد مورد استفاده برای انجام وظایف
· زمان صرف شده برای وظایف شغلی مختلف
· ورودی فیزیکی و عاطفی
· سطح رضایت شغلی
· حقوق و دستمزد
· شرایط کاری
· نظرات اضافی
اگرچه پرسشنامه ها به شروع فرآیند تجزیه و تحلیل شغل کمک می کنند، اما برای جمع آوری داده هایی که هم قابل اعتماد و هم مفید باشند کافی نیستند. آنها فقط سطح تحلیل شغل را خراش می دهند. در واقع، پرسشنامه ها دارای معایب متعددی هستند، مانند تفسیر نادرست سؤال، نرخ بالای عدم پاسخ و اطلاعات نادرست ارائه شده توسط شرکت کنندگان. و داده های نادرست کاملاً برعکس آن چیزی است که تحلیلگران شغل به دنبال آن هستند.
چگونه برای بازنشستگی خود به بهترین شکل آماده شوم؟ مناسب ترین انتخاب ها برای سرمایه گذاری های آینده من، برای بهینه سازی سرمایه گذاری هایم چیست؟ بهترین راه برای کاهش مالیات من چیست؟ آیا رژیم زناشویی من واقعاً با شرایط من مناسب است؟ برای این و بسیاری از سوالات دیگر در رابطه با استراتژی ثروت، یک PMC (مشاور مدیریت ثروت) می تواند برای راهنمایی شما مداخله کند.
این یک تجارت مشاوره مدیریت است که هدف آن افزایش دارایی مشتریان خود است. نباید با یک شرکت مدیریتی که می تواند مجموعه ای از سهام را برای شما مدیریت کند، اشتباه گرفته شود. یک CGP خوب باید به لطف تخصص حقوقی و مالی خود بتواند دارایی های شما را تشخیص دهد و استراتژی های سرمایه گذاری مرتبط با وضعیت، نیازها و اهداف شما را به شما ارائه دهد. امروزه مشتریان CGP به طور متوسط 15 سال می مانند که نشان دهنده ثبات عالی این فعالیت است.
بنویست لومبارد، رئیس CNCGP، اتاق ملی مشاوران مدیریت میراث فرهنگی، خلاصه می‌کند: «این به ما بستگی دارد که مشتریانمان را در انتخاب دارایی‌هایشان در درازمدت راهنمایی کنیم، مشتریانی که دیگر در بانک‌های سنتی گوش سزاوارشان نیستند». . پاسخ به مشکلات پیچیده، حرفه ای و شخصی بدون گذر از راه حل های مختص یک شبکه واحد (بانک یا بیمه)، سرمایه اصلی این حرفه باقی مانده است.
امروزه، نزدیک به 3500 شرکت مشاوره مدیریت در قالب یک حرفه لیبرال فعالیت می کنند و بنابراین مستقیماً با یک موسسه مالی مرتبط نیستند. آنها با هم در سازمان های حرفه ای مانند CNCGP، Compagnie des CGPI، Anacofi (انجمن ملی مشاوران مالی) و CNCIF (اتاق ملی مشاوران سرمایه گذاری مالی) گروه بندی می شوند.
اگرچه این یک تعهد نیست، اکثر CGP های مستقل دارای وضعیت مشاور سرمایه گذاری مالی (CIF) هستند که بر شرایط بازاریابی محصولات مالی نظارت می کند که توسط AMF کنترل می شود. تمام اعضای CNCGP نیز CIF هستند. CGP همچنین می تواند یک واسطه بیمه (کارگزار) یا حتی یک مشاور املاک باشد. و برای داشتن حق ارائه محصولات یا خدمات پرداخت بانکی، CGP باید یک واسطه در معاملات بانکی (IOBSP) نیز باشد.
تشخیص اینکه آیا یک مشاور مدیریت ثروت بسیار کارآمد خواهد بود یا نه، دشوار است. اما می‌توانید در اولین جلسه با درخواست یک DER، یک "سند ورود در رابطه" که باید تمام صلاحیت‌های آنها، و همچنین پیوندهایی که با واسطه‌های مالی، بانک‌ها یا شرکت‌های بیمه دارند که محصولات را می‌فروشند، درج شود، تضمین کنید. همچنین بررسی کنید که CGP شما در ORIAS (www.orias.fr)، ثبت رسمی واسطه ها در بیمه، بانک و محصولات مالی، ثبت شده باشد. در نهایت، متخصص باید یک تشخیص کتبی از وضعیت شما ایجاد کند و توصیه هایی را ارائه دهد که برای تایید شما ارائه خواهد کرد.
اصولاً برای ورود به درب PMC هیچ حداقل الزامی یا تحمیلی وجود ندارد. با این حال، برای سرمایه گذاری 4000 یورو به صورت نقدی، محصولات بانکداری سنتی، مانند Livret A یا PEL به طور خاص به مشاوره شخصی نیاز ندارند. از سوی دیگر، برای یک موضوع پیچیده‌تر در رابطه با درآمد، سرمایه‌گذاری یا حتی شرایط دستمزد، اگر یک مدیر کسب‌وکار هستید، یک CGP خوب باید راه‌حل‌های مناسبی را به شما ارائه دهد.
همه در مورد آن صحبت می کنند. به نظر می رسد همه دارند این کار را انجام می دهند. اما راه های زیادی برای توصیف آن وجود دارد. قبل از پرداختن به کاری که یک مشاور تحول دیجیتال انجام می دهد، بیایید مطمئن شویم که در همان صفحه هستیم.
ابتدا، اجازه دهید تحول دیجیتال را به وضوح تعریف کنیم. کار تعریف این اصطلاح آسان نیست. این مفهوم به قدری گسترده است که تعریف اغلب مبهم به نظر می رسد. و "تحول دیجیتال" در طول بازی یکنوع بازی شبیه لوتو با همتایان خود بیشترین کاربرد را دارد.
تحول دیجیتال لزوماً مربوط به فناوری دیجیتال نیست، بلکه به این واقعیت مربوط می شود که فناوری که دیجیتالی است به مردم اجازه می دهد تا مشکلات سنتی خود را حل کنند.
تحول دیجیتال تحول عمیق فعالیت‌ها، فرآیندها، شایستگی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار و سازمانی است تا به طور کامل از تغییرات و فرصت‌های ترکیبی از فناوری‌های دیجیتال و تأثیر شتاب‌انگیز آنها در جامعه به روشی استراتژیک و اولویت‌بندی شده، با تغییرات حال و آینده استفاده شود. بیایید تصور کنیم که این چگونه در دنیای واقعی اعمال می شود. با در نظر گرفتن این مثال تخیلی:
استیو به یاد می آورد که نیاز به کوتاه کردن مو دارد. او تلفنش را برمی‌دارد و با آرایشگر محلی مورد علاقه‌اش تماس می‌گیرد که به تلفن پاسخ می‌دهد و دفترچه قرار ملاقاتش را برای یافتن یک مکان در دسترس بررسی می‌کند. شنبه آینده در ساعت 9 صبح، استیو به مرکز شهر می رود تا ظاهر جدید خود را ببیند.
استیو یادآوری را به گوشی خود اضافه می کند تا یک مدل موی جدید کوتاه کند. سیستم به طور خودکار زمان و مکان مناسب را تشخیص می دهد. و همین الان است! استیو در خیابانی نزدیک به آرایشگاه مورد علاقه‌اش قدم می‌زند و هیچ برنامه معلق دیگری در برنامه‌های زمان‌بندی خود ندارد. سیستم تلفن تقویم آرایشگاه را بررسی می کند. یک مکان رایگان است یک اعلان به استیو اطلاع می دهد که قرار ملاقات دارد.