وقتی شرکت ها در مورد فرهنگ سازمانی خود صحبت می کنند به چه معناست؟ کدام فرهنگ برای شرکت مفید است و چگونه می توان آن را تغییر داد؟ این بخش از فصل راهنما به این سؤالات می پردازد.
انواع فرهنگ سازمانی بیانی است از اینکه افراد یک گروه چگونه چیزی را درک می کنند، فکر می کنند، عمل می کنند یا احساس می کنند. اگر همه کارکنان یک شرکت یا یک سازمان به عنوان یک گروه شناخته شوند، یک شرکت یا یک منطقه، یک بخش، حتی یک تیم در شرکت هر کدام می توانند فرهنگ خاص خود را داشته باشند. مشخص نیست که آیا یک سازمان یا یک واحد سازمانی دارای فرهنگ است یا اینکه خود سازمان یک فرهنگ است.
اقتصاددانان تجارت، محققان سازمانی، بلکه جامعه شناسان، روانشناسان و قوم شناسان سال هاست که به بررسی پدیده فرهنگ سازمانی که به فرهنگ سازمانی نیز معروف است، پرداخته اند. شناسایی این پدیده بسیار دشوار است، اگرچه تقریباً همه در مورد آنچه فرهنگ را در شرکت تعریف می کنند، "احساس" دارند. دقیقاً به همین دلیل است که معمولاً هنگام توصیف یک فرهنگ، داستان ها گفته می شود.
مثال: Robert Bosch GmbH
قبلاً گفته می شد که هرکس وارد شعبه ای از Robert Bosch GmbH می شود بلافاصله احساس صرفه جویی سوابی را در خود احساس می کند. به عنوان مثال، آقای بوش پیر (1861-1942) هنگام بازدید از کارخانه، یک گیره کاغذ روی زمین پیدا کرد. او آن را برداشت، جلوی بینی همکار گرفت و پرسید: «می دانی آن چیست؟» دومی با تعجب، کمی مضطرب و نامطمئن پاسخ داد: «یک گیره؟» سپس آقای بوش پیر: «نه! این پول من است!"
نقل قول اصلی: "چه چیزی با پول من قاطی می کنی، دس هان ای جا می پردازد!"
چه این داستان درست باشد یا نه - تصویری از فرهنگ (سابق) شرکت را منتقل می کند: مردسالارانه، هزینه گرا، سختگیرانه، مستقیم.
ادگار اچ. شاین، روانشناس سازمانی، تعریف و مدلی از فرهنگ سازمانی را به شکلی بسیار کلی، اما قطعاً محرک و سودمند ارائه کرده است:
فرهنگ سازمانی الگویی از مفروضات اساسی است که یک گروه اختراع، کشف یا توسعه داده است و خود را به حدی ثابت کرده است که معتبر تلقی می شود و بنابراین باید به عنوان نگرش صحیح به اعضای جدید آموزش داده شود. ادراک کردن، فکر کردن و احساس کردن. ... فرهنگ سازمانی را می توان به عنوان نوعی تفسیر پذیرفته شده عمومی از واقعیت نشان داد که در مبادله با محیط از طریق فعالیت های روزانه به وجود می آید ... و تأثیری پایدار، اما نامرئی بر رویدادهای شرکتی دارد.
به بیان دقیق، این سوال مطرح نمی شود که آیا به فرهنگ سازمانی نیاز است یا خیر. همیشه در هر شرکتی یک فرهنگ سازمانی وجود دارد. سوال این است که کدام فرهنگ برای شرکت مفید است و در صورت لزوم چگونه می توان آن را تغییر داد.
چیزی به نام یک فرهنگ سازمانی وجود ندارد. هر شرکتی باید شرکت خود را داشته باشد که مناسب خودش، مدیران، کارکنان و شرایط اطراف باشد. خواه دموکراتیک، باز، آرام یا خودکامه، سلسله مراتبی، سختگیرانه - هر دو می توانند انواع مناسب و مفیدی از فرهنگ شرکتی باشند.
عامل تعیین کننده این است: سود شرکت، استراتژی آن و دستیابی به اهداف چیست؟ به عنوان مثال، فرهنگ سازمانی می تواند به یک شرکت کمک کند تا مشتری مدار، انعطاف پذیر، نوآور یا کارآمد باشد. یا: انجام تغییرات و تعدیل ها در برخی فرهنگ ها آسان تر از سایرین است. برخی دیگر نیز می توانند قوی، ایمن و ضد بحران باشند.
فرهنگ شرکتی تأثیر خاصی بر تصویر یک شرکت دارد، زیرا توسط مشتریان و متقاضیان درک می شود. به عنوان مثال، یک فرهنگ خاص می تواند منجر به جذب نوع خاصی از متقاضی شود - و نه دیگران. در اینجا نیز «فرهنگ‌داران» باید از خود بپرسند: آیا ما چنین می‌خواهیم؟
مهم است که مدیران تشخیص دهند که فرهنگ سازمانی آنها چیست، نقاط قوت و ضعف آن چیست. و اینکه آیا آنها به رسیدن به اهداف و رفع نیازهای کارکنان کمک می کنند.
ادگار اچ شاین مدلی از فرهنگ سازمانی را توسعه داده است که در علم و عمل گسترده است. همانطور که در شکل 1 در زیر نشان داده شده است، بین سه سطح تمایز قائل می شود.
سه سطح فرهنگ سازمانی بر اساس، o متفاوت است. ب و به چه شکلی برای کارکنان و افراد خارجی قابل مشاهده است.
مصنوعات با این واقعیت مشخص می شوند که به طور کلی به راحتی قابل مشاهده هستند. نمونه‌هایی از این مورد عبارتند از معماری ساختمان شرکت، نحوه خطاب کردن کارمندان به یکدیگر (شما یا شما)، طراحی دفاتر، لباس کارمندان، برخی از تشریفات مانند جلسات و بسیاری موارد دیگر.
ارزش های یک شرکت می تواند قابل مشاهده باشد، اما همچنین نامرئی. استراتژی ها و اهداف مدیریت شرکت اغلب به صورت مکتوب - در چشم انداز ها، ماموریت ها یا مدل ها تنظیم می شود. این نشان می دهد که آیا شخص خود را دارای ریشه منطقه ای یا فعال در سطح جهانی، به عنوان یک رهبر فناوری یا یک رهبر هزینه می بیند. چه بخواهید رشد کنید و به رقبا حمله کنید، چه مشتری مداری و تصویر زیست محیطی را تعیین کننده بدانید. سنگ بنای خط مشی و استراتژی شرکت همیشه برای همه کارکنان شناخته شده و آشنا نیست. بنابراین، در این سطح، یکی یا دیگری می تواند پنهان به نظر برسد.
سطح مفروضات اساسی مؤثر در شرکت، در بین مدیران و کارکنان به ویژه پنهان است. این به معنای دیدگاه ها، ادراکات و احساسات ناخودآگاه افرادی است که در شرکت کار می کنند. مثلاً انصاف و تفکر شغلی، استقلال و تفکر سلسله مراتبی، کمک رسان و قدرت بازی چه نقشی دارند؟ بیشتر آن به وضوح بیان نشده است، اما می توان بارها و بارها در زندگی روزمره مشاهده کرد - حتی اگر بیشتر فقط از طرف افراد خارجی باشد.
آیا نمونه هایی از مفروضات اساسی معمولی، ارزش ها و مصنوعات در شرکت خود را می شناسید؟
یک نقشه ذهنی با مثال های ممکن ایجاد کنید.
داستان هایی را که در شرکت شما گفته می شود و فرهنگ سازمانی شما را از دیدگاه شما به درستی توصیف می کند، جمع آوری کنید.
سه سطح در بخش های بعدی این راهنما توضیح داده شده است. شما همچنین اطلاعاتی در مورد معنای این امر برای توسعه سازمانی عملی و به ویژه مدیریت تغییر دریافت خواهید کرد.
کارشناسی ارشد مدیریت استراتژیک یک مدرک کارشناسی ارشد عمومی در علوم مدیریت است که تمام مهارت های آموزشی و پژوهشی موسسات تشکیل دهنده دانشگاه پاریس ساکلی (Ecole Normale Supérieure Paris Saclay، Université de Versailles St Quentin، Université d'Evry Val) را گرد هم می آورد. d'Essonne) در زمینه مدیریت و استراتژی. بر مسائل مدیریت استراتژیک (مدیریت بین المللی، رفتار سازمانی، مدیریت تغییر و کارآفرینی و غیره) تمرکز دارد. یک دوره تخصصی به طور مستقیم به حوزه خاص مدیریت استراتژیک اوقات فراغت و رویدادهای ورزشی می پردازد. در نهایت، از آنجایی که این مدرک کارشناسی ارشد دارای یک عنصر حرفه ای و پژوهشی دوگانه است، همچنین در نظر دارد دانشجویان را در پایان دو سال تحصیلی به بهترین نحو ممکن برای ثبت نام در مقطع دکتری علوم مدیریت آماده کند.
کارشناسی ارشد مدیریت استراتژیک بر اساس نقاط قوت و زمینه های تخصصی واحدهای تحقیقاتی در زمینه علوم مدیریت در دانشگاه پاریس-ساکلی است. ارتباط با مشاغل و ادارات دولتی قوی است، همانطور که ارتباط با سایر بخش ها در دانشگاه پاریس-ساکلی (اقتصاد، حقوق، علوم اجتماعی و همچنین فعالیت بدنی و علوم ورزشی) قوی است.
قدرت واحدهای تحقیقاتی که مدرک را پشتیبانی می کنند، کیفیت کلی دوره های آموزشی را تضمین می کند. یکی از ویژگی های کلیدی دوره مدیریت استراتژیک در دانشگاه پاریس-ساکلی، پیوند بسیار قوی بین آموزش و تحقیق است. دانش‌آموزان در همه دوره‌ها از آن بهره می‌برند، خواه عمدتاً حرفه‌ای باشند یا آموزش/پژوهش محور.
هدف این مدرسه آموزش دانش‌آموزان است تا در نهایت به مدیران ارشد تبدیل شوند که فرآیندهای یادگیری سازمانی و تحول استراتژیک را در مرکز بزرگ‌ترین شرکت‌ها و در پست‌های مدیریت ارشد رهبری می‌کنند. مسیرهای تحصیلی که به سمت جهان بین المللی یا به سمت کارآفرینی هستند، اجازه می دهد تا مسیرهای شغلی خاص تری را ترسیم کنند. همچنین با توجه به مقیاس بین المللی این صنعت، فرصت های قابل توجهی در صنعت ورزش وجود دارد. در نهایت، دوره کارشناسی ارشد مدیریت (تحقیق) با هدف حفظ یک جریان ثابت از معلمان و مدرسان دانشگاه در زمینه علوم مدیریت، مطابق با موقعیت و مأموریت های منحصر به فرد دانشگاه هایی مانند Ecole Normale Supérieure Paris-Saclay است.
به طور کلی، مهارت‌ها و دانش‌هایی که دانش‌آموزان در طول دوره آموزشی خود ایجاد می‌کنند، بر اساس مسیر تحصیلی که می‌خواهند دنبال کنند و/یا مشاغلی که هدفشان است، تعریف می‌شود. آشنایی با پایگاه دانش، هوشیاری نسبت به تحولات جهان و آگاهی از شهروندی و توانایی برقراری ارتباط، همگی مهارت هایی هستند که تمامی دوره ها بیشترین ارزش را برای آنها قائل هستند.
فرآیند یادگیری باید در کل یک حرفه تکمیل شود: این یک فرآیند مادام العمر است. بنابراین، برای آماده کردن دانشجویان برای این سفر، مدرک کارشناسی ارشد به آنها مجموعه ای از ظرفیت ها می دهد: عینیت. شایستگی در تحقیق و تحقیق؛ تحلیل انتقادی اطلاعات؛ استقلال شخصی و فکری؛ تعهد اخلاقی، اجتماعی و حرفه ای
مسیرهای انتقال هم در پایان ترم اول M1 و هم پس از ورود به M2 باز است. اصولاً برای انتقال از مسیر مطالعاتی SMI به مسیر MSC هیچ مشکلی وجود ندارد.
متقاضیان برای پذیرش در دوره کارشناسی ارشد مدیریت، که جهت تحقیق یا آمادگی برای تدریس در سطح عالی (FESUP) است، باید سطح بالایی از موفقیت و اشتهای ثابت شده برای تحقیق و/یا تدریس را نشان دهند. اصولاً این دوره برای همه آزاد است، اما متقاضیان پس از بررسی دقیق درخواست هایشان، به صورت موردی انتخاب خواهند شد.
برای پیوستن به دوره استراتژی مهندسی مالی، داوطلبانی که برنامه استراتژی مهندسی مالی M1 را دنبال نکرده‌اند، باید مجموعه‌ای از پیش نیازها را داشته باشند (دوره تکمیلی در پایان M1 یا پس از ورود به M2).
دوره SLEM یک فرصت کاملاً مشخص در این زمینه ارائه می دهد و به طور کامل به زبان انگلیسی انجام می شود. این بدان معناست که متقاضیان باید تسلط کامل به زبان انگلیسی و برنامه شغلی مشخصی داشته باشند.
در اصل، دوره MiB به دانشجویان بین المللی غیر فرانسوی زبان اختصاص دارد. از آنجایی که این یک دوره آموزشی مستمر بسیار تخصصی است، انتقال آن به مسیرهای تحصیلی دیگر دشوار است.
کارآفرینی و مدیریت پروژه های نوآورانه M2 برای دانش آموزانی که M1 را انجام نداده اند در دسترس خواهد بود:
- برای دانشجویانی که از IES M1 می آیند، با جایگزینی ماژول "مقدمه ای بر کارآفرینی" با ماژول "مدیریت استراتژیک نوآوری".
- منوط به برنامه
فرهنگ سازمانی خوب است، اما دقیقا از چه چیزی تشکیل شده است؟ آیا توسعه فرهنگ سازمانی شما واقعا مفید است؟ خب بله ! حتی ضروری است.
هر شرکت دارای هویت و تصویری واضح با مشتریان و بازاری است که به آن تعلق دارد، اما همچنین دارای یک تصویر غیررسمی است که در داخل توسط کارکنان و مافوق آنها ایجاد می شود. این دو ارتباط نزدیک دارند زیرا یکی لزوماً بر دیگری تأثیر می گذارد. فرهنگ شرکتی توسعه یافته در درون و بیرون احساس می شود.
انواع فرهنگ سازمانی هر چیزی است که کسب و کار شما را منحصر به فرد می کند. این شامل ارزش ها، نحوه عملکرد، هویت، روحیه، مزیت رقابتی است، اما بیشتر از آن. هنگام صحبت در مورد فرهنگ شرکت، پارامترهای دیگری مانند تاریخچه شرکت، اخلاق، ارتباطات، رفتار مدیران و همچنین توانایی آنها در مدیریت و تبریک و یا تحریم کارکنان نقش مهمی دارند.
این نکات مختلف، در میان سایر موارد، به کارکنان اجازه می دهد تا حس تعلق قوی به شرکت را توسعه دهند. کارکنانی که با فرهنگ سازمانی راحت هستند، کارکنانی شاد و در نتیجه کارآمد و مولد هستند.
ادگار شاین، استاد دانشکده مدیریت اسلون MIT، مخترع مفهوم فرهنگ شرکتی است. او در طول کار خود نقطه عطفی را در زمینه های توسعه سازمانی، توسعه شغلی، مشاوره فرآیند گروهی و بسیاری موارد دیگر رقم زد. بنابراین طبیعی است که مفهوم فرهنگ شرکتی در تحقیقات او پدیدار شد. او که در این زمینه پیشگام است، سه سطح را در مدل خود شناسایی می کند.
در بالای هرم یافت می شود. از قسمت های قابل مشاهده کسب و کار تشکیل شده است. آنهایی که به ویژه ایجاد اولین برداشت را ممکن می سازند. سپس ارتباط و رفتار کارکنان را در بین خود و با مدیران و مشتریان، زبان، لباس، آداب معاشرت می یابیم. هر چیزی که تصویر برند را با آرم شرکت تشکیل می دهد، اما همچنین محل و تجهیزاتی که در اختیار کارمندان قرار می گیرد.
این جنبه کمتر آشکار، نقاطی را گرد هم می آورد که برای برخی قابل مشاهده و برای برخی ناخودآگاه است. اینجاست که فرآیندهای مختلف و درک ارزش های شرکت قرار دارد. سپس ارزش‌های شرکت را شناسایی می‌کنیم که رفتار کارکنان را تعیین می‌کند. رفتار آنها سپس با ارزش های جمعی سازگار می شود و نگرش مناسبی اتخاذ می کند.
از یادگیری نامرئی و اغلب ناخودآگاه تشکیل شده است. این عناصر به قدری در بین افراد شرکت جا افتاده است که حتی به چشم نمی آیند. آنها نکات اساسی را نشان می دهند که نحوه واکنش کارکنان به محیط خود را تعیین می کند.
ترنس دیل و آلن کندی، پیشگامان فرهنگ شرکتی، از اولین کسانی هستند که در این زمینه نوشتند. به گفته آنها، فرهنگ شرکتی بر شش نکته استوار است:
· داستان: این شرکت بر چه اساسی بنا شده است. گذشته ای مشترک برای همه چیزهایی که آنها را گرد هم می آورد. داستانی که ارزش های شرکت را تعریف می کند.
· ارزش‌ها و باورها: عناصری که با هم متحد می‌شوند و تصویر فرهنگی شرکت را مشخص می‌کنند.
· مناسک و تشریفات: مناسبت های مختلف برای گرد هم آوردن کارمندان. چه این لحظات کوچک باشند یا بزرگ، به ما امکان می دهند لحظات اشتراک گذاری را ترویج کنیم.
· چهره‌های قهرمان: رهبرانی که مظهر ارزش‌های شرکت هستند و الگوی همه کارکنان هستند.
· داستان‌های نمادین: این تصاویر ارزش‌های شرکتی است که توسط شخصیت‌های قهرمان مشخص شده است.
· شبکه فرهنگی: همه افرادی از پایین تا بالای نردبان که به انتشار ارزش های شرکت کمک می کنند.
بر اساس این عناصر که فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهند، Deal & Kennedy چهار مدل غالب را شناسایی کرده اند.
فرهنگ همه یا هیچ. اعضای این فرهنگ شرکتی بازیگوش هستند و پیرو چیزی هستند که می توانیم آن را فرهنگ ستاره ای بنامیم. او با ذوق بالا برای ریسک با ایده های بزرگ مشخص می شود. این باعث رضایت فوری از اعمال تهاجمی می شود. شهرت آن بر اساس موفقیت و قدرت آن است. این مدل اغلب در زمینه های خلاقانه مانند تبلیغات، مد، موسیقی یا حتی سینما یافت می شود.
بازیگران این فرهنگ افرادی با احتیاط هستند که طرفدار شیوه کار آرام هستند. و بسیار منظم این نوع فرهنگ در پروژه های بزرگی که نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی دارند کار می کند. هم کارمندان و هم مدیران به دانش شرکت تکیه می کنند، حتی اگر این به معنای داشتن فرآیند تحلیلی و کندتر باشد. این مدل اغلب در زمینه های صنعت و فناوری اتخاذ می شود.
ما در اینجا یک مدل کاملا متفاوت پیدا می کنیم زیرا همه چیز بر اساس ظاهر، تصویر برند است. کار تیمی ضروری است و فرصت ها عالی هستند. تشریفات شرکتی به منظور ارائه ارتباطات خارجی هوشمند مورد تاکید قرار می گیرند. این مدل نمونه ای از بخش های فناوری اطلاعات، کالاهای مصرفی و حتی تجارت خودرو است.
قهرمانان داستان بسیار به قوانین و رویه ها وابسته هستند. سلسله مراتب در پیش زمینه است. کسب و کار به طور موثر اجرا می شود و جو کاملاً سخت و رسمی است. این مدل اغلب در ادارات، شرکت های بیمه یا مقامات یافت می شود.
آنچه شما اندازه گیری می کنید همان چیزی است که به دست می آورید. مدیران ارشد می دانند که سیستم اندازه گیری سازمان آنها به شدت بر رفتار مدیران و کارکنان تأثیر می گذارد. مدیران اجرایی همچنین می‌دانند که اقدامات سنتی حسابداری مالی مانند بازگشت سرمایه و سود به ازای هر سهم می‌تواند سیگنال‌های گمراه‌کننده‌ای برای بهبود مستمر و نوآوری بدهد – فعالیت‌هایی که محیط رقابتی امروزی را می‌طلبد. معیارهای سنتی عملکرد مالی برای دوران صنعتی به خوبی کار می‌کردند، اما با مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که امروزه شرکت‌ها در تلاش هستند تسلط پیدا کنند، همخوانی ندارند.
از آنجایی که مدیران و محققان دانشگاهی سعی در اصلاح نارسایی‌های سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد فعلی دارند، برخی بر مرتبط‌تر کردن معیارهای مالی تمرکز کرده‌اند. برخی دیگر گفته اند: «تدابیر مالی را فراموش کنید. بهبود اقدامات عملیاتی مانند زمان چرخه و نرخ نقص. نتایج مالی به دنبال خواهد داشت.» اما مدیران نباید بین اقدامات مالی و عملیاتی یکی را انتخاب کنند. در مشاهده و کار با بسیاری از شرکت‌ها، متوجه شده‌ایم که مدیران ارشد به یک مجموعه از اقدامات تکیه نمی‌کنند تا دیگری را کنار بگذارند. آنها متوجه می شوند که هیچ معیار واحدی نمی تواند هدف عملکرد روشنی را ارائه دهد یا توجه را بر روی حوزه های حیاتی کسب و کار متمرکز کند. مدیران خواهان ارائه متعادل اقدامات مالی و عملیاتی هستند.
در طول یک پروژه تحقیقاتی یک ساله با 12 شرکت در لبه پیشرو در سنجش عملکرد، ما یک "کارت امتیازی متوازن" ابداع کردیم - مجموعه‌ای از معیارها که به مدیران ارشد دیدی سریع اما جامع از تجارت می‌دهد. کارت امتیازی متوازن شامل اقدامات مالی است که نتایج اقدامات انجام شده را نشان می دهد. و اقدامات مالی را با اقدامات عملیاتی در مورد رضایت مشتری، فرآیندهای داخلی، و فعالیت‌های نوآوری و بهبود سازمان تکمیل می‌کند - اقدامات عملیاتی که محرک‌های عملکرد مالی آینده هستند.
کارت امتیازی متوازن را به عنوان شماره گیری ها و نشانگرهای کابین خلبان هواپیما در نظر بگیرید. برای کار پیچیده ناوبری و پرواز با هواپیما، خلبانان به اطلاعات دقیق در مورد بسیاری از جنبه های پرواز نیاز دارند. آنها به اطلاعاتی در مورد سوخت، سرعت هوا، ارتفاع، بلبرینگ، مقصد و سایر شاخص هایی نیاز دارند که محیط فعلی و پیش بینی شده را خلاصه کند. اتکا به یک ساز می تواند کشنده باشد. به طور مشابه، امروزه پیچیدگی مدیریت یک سازمان مستلزم آن است که مدیران بتوانند عملکرد را در چندین حوزه به طور همزمان مشاهده کنند.
کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مهم به کسب و کار نگاه کنند. (نمایشگاه "معیارهای عملکرد پیوندهای کارت امتیازی متوازن" را ببینید) به چهار سوال اساسی پاسخ می دهد:
· کارت امتیازی متوازن، معیارهای عملکرد را پیوند می دهد
· مشتریان ما را چگونه می بینند؟ (دیدگاه مشتری)
· در چه چیزی باید برتر باشیم؟ (دیدگاه داخلی)
· آیا می توانیم به پیشرفت و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ (دیدگاه نوآوری و یادگیری)
در حالی که از چهار منظر مختلف به مدیران ارشد اطلاعات می دهد، کارت امتیازی متوازن با محدود کردن تعداد معیارهای مورد استفاده، اضافه بار اطلاعات را به حداقل می رساند. شرکت ها به ندرت از داشتن اقدامات بسیار کم رنج می برند. معمولاً، هر زمان که یک کارمند یا مشاور پیشنهاد ارزشمندی ارائه می‌کند، اقدامات جدیدی را اضافه می‌کنند. یکی از مدیران گسترش اقدامات جدید در شرکت خود را به عنوان "برنامه کشتن درخت دیگری" توصیف کرد. کارت امتیازی متوازن مدیران را وادار می‌کند تا روی تعدادی از اقداماتی که حیاتی‌تر هستند تمرکز کنند.
چندین شرکت قبلاً کارت امتیازی متوازن را پذیرفته اند. تجربیات اولیه آنها در استفاده از کارت امتیازی نشان داده است که چندین نیاز مدیریتی را برآورده می کند. ابتدا، کارت امتیازی، در یک گزارش مدیریت واحد، بسیاری از عناصر ظاهراً متفاوت برنامه رقابتی یک شرکت را گرد هم می‌آورد: مشتری مدار شدن، کاهش زمان پاسخگویی، بهبود کیفیت، تأکید بر کار گروهی، کاهش زمان عرضه محصول جدید، و مدیریت طولانی مدت. مدت، اصطلاح.
دوم، کارت امتیازی در برابر بهینه سازی فرعی محافظت می کند. با وادار کردن مدیران ارشد به در نظر گرفتن همه اقدامات مهم عملیاتی با هم، کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد تا ببینند که آیا بهبود در یک زمینه ممکن است به قیمت حوزه دیگری حاصل شده باشد یا خیر. حتی بهترین هدف را هم می توان بد به دست آورد. برای مثال، شرکت‌ها می‌توانند زمان ورود به بازار را به دو روش بسیار متفاوت کاهش دهند: با بهبود مدیریت معرفی محصولات جدید یا با انتشار تنها محصولاتی که به طور فزاینده‌ای با محصولات موجود متفاوت هستند. هزینه های نصب را می توان با کاهش زمان راه اندازی یا با افزایش اندازه دسته کاهش داد. به طور مشابه، بازده تولید و بازدهی در مرحله اول می‌تواند افزایش یابد، اما این افزایش‌ها ممکن است به دلیل تغییر در ترکیب محصول به محصولات استانداردتر، آسان‌تر اما با حاشیه پایین‌تر باشد.
چرخه دمینگ که با نام های PDSA، "چرخ دمینگ" و "چرخه شوهارت" نیز شناخته می شود، به ندرت در شرکت های تولیدی کوچک استفاده می شود. افسانه های زیادی پیرامون آنها وجود دارد که ترس بزرگ از اجرا را توضیح می دهد، اگرچه اغلب به طور ناخودآگاه در کارگاه های مختلف استفاده می شود. تجربه چندین ساله مشاوره و کار با سیستم ISO 9001 نشان می دهد که چرخه دمینگ اغلب اشتباه درک یا تفسیر می شود. برای اطلاع از نحوه استفاده از آن در عمل برای بهبود تولید در شرکت تولیدی خود، ادامه مطلب را بخوانید.
چرخه دمینگ یک مدل بهبود مستمر کیفیت است که شامل یک توالی منطقی از چهار مرحله تکراری برای بهبود مستمر و یادگیری است: برنامه ریزی، انجام، بررسی (مطالعه) و عمل. این روش توسط ویلیام ادواردز دمینگ در دهه 1950 توسعه یافت و اظهار داشت که فرآیندهای تجاری باید تجزیه و تحلیل و اندازه گیری شوند تا منابع تغییراتی که باعث انحراف محصولات از نیازهای مشتری می شوند شناسایی شوند. علاوه بر این، او توصیه کرد که فرآیندهای کسب و کار در یک حلقه بازخورد مستمر قرار گیرند تا مدیران بتوانند بخش هایی از فرآیند را که نیاز به بهبود دارند شناسایی و تغییر دهند.
ابتدا مشکلات احتمالی را شناسایی و درک کنید. شاید استاندارد یک محصول نهایی به اندازه کافی بالا نباشد. اطلاعات موجود را در کل کاوش کنید. ایده‌ها را تولید و نمایش دهید، و یک برنامه اجرایی قوی توسعه دهید و همچنین آن را قابل اندازه‌گیری کنید.
هنگامی که راه حل بالقوه را شناسایی کردید، آن را با خیال راحت آزمایش کنید. این نشان می‌دهد که آیا تغییرات پیشنهادی شما به نتیجه دلخواه می‌رسند یا خیر - با کمترین اختلال در بقیه عملیات شما در صورت عدم موفقیت. سپس، همانطور که پروژه را اجرا می‌کنید، داده‌هایی را جمع‌آوری کنید تا نشان دهید آیا این تغییر مؤثر بوده است یا خیر. در مرحله بعد از آن استفاده خواهید کرد.
سپس، نتایج خود را بر اساس انتظاراتی که در مرحله 1 برای ارزیابی تغییرات تعریف کردید، تجزیه و تحلیل کنید. اگر موفقیت آمیز نبود، به مرحله 1 برگردید. اگر موفق بود، به مرحله 4 بروید.
اینجا جایی است که راه حل خود را پیاده سازی می کنید. اما به یاد داشته باشید که PDCA/PDSA یک حلقه است، نه یک فرآیند با آغاز و پایان. فرآیند یا محصول بهبود یافته شما به خط پایه جدید تبدیل می شود، اما همچنان به دنبال راه هایی برای بهتر کردن آن هستید.
می توان چرخه دمینگ را ساده کرد و بر فعالیت های اصلاحی و پیشگیری به عنوان عناصر اساسی تمرکز کرد. نسخه استاندارد ISO مورخ 2015 تعریف فعالیت های پیشگیری را به فعالیت هایی که خطر را به حداقل می رساند تغییر می دهد. این بدان معناست که وقتی اتفاق وحشتناکی رخ می دهد، می توان مشکل را شناسایی کرد و علت آن را مشخص کرد. مرحله بعدی مستلزم حذف زمینه ها و به دنبال آن بررسی پیشرفت در بازه زمانی اختصاص داده شده است. وقتی همان مشکل دوباره ظاهر شد، کل فرآیند تکرار می شود. به این ترتیب، ما به سمت یک مدل بهبود مستمر کیفیت حرکت می کنیم، که نه تنها به اقدامات منفرد بلکه به فرآیندهای جهانی که عملکرد کل شرکت تولیدی را بهبود می بخشد، مربوط می شود.
نمونه های مختلفی از استفاده از نرم افزارهای تولیدی در مدل های بهبود مستمر کیفیت وجود دارد. برای اطلاعات بیشتر به ادامه مطلب مراجعه کنید.
گاهی اوقات همان اشتباه به طور مرتب در سالن تولید سابق ظاهر می شود. اپراتور دستگاه مدام فراموش می کند که سوراخی را سوراخ کند یا محصول نهایی دارای لبه های ناهموار است. شکایات دنبال می شود زیرا مشتری باید منتظر بماند. آیا راه حلی در دسترس است؟ بهترین راه برای رفع این مشکل، شناسایی علت است: آیا یک اپراتور فقط عملیات را فراموش کرده است یا این کار برای محصول معمولی نبوده است. از این رو گم شده است. چگونه می توانیم این اشتباه را به حداقل برسانیم و از وقوع آن در آینده جلوگیری کنیم؟ در Prodio، این کار ساده است - کافی است یک عکس به محصول اضافه کنید. هنگامی که عکس ضمیمه شد، عنصر مشکل ساز را می توان حتی در یک برنامه ساده مانند سابق برجسته کرد. رنگ - یک خط به رنگ روشن بکشید تا نشان دهد چه کاری باید انجام شود، همراه با نظر: "لبه ها را جلا دهید". دفعه بعد که اپراتور به طور خودکار کار را بر روی سفارش شروع می کند، عکس محصول بارگیری می شود. نکته در مورد پرداخت یا حفاری قابل مشاهده خواهد بود، بنابراین احتمال بسیار بیشتری وجود دارد که حذف یا فراموش نشود.
د سفارشات تولید مجدداً، امکان نوشتن نظر در فناوری محصول وجود دارد، و هنگامی که یک اپراتور سفارش بارکد چاپ شده را دریافت می کند، بلافاصله آن نظر را می بیند.
مرحله بعدی شامل بررسی اینکه آیا شکایات مشابهی وجود ندارد، به عنوان مثال. لبه های ناهموار یا سوراخ های از دست رفته اما، دوباره، زمانی که همه چیز درست است، نیازی به ایجاد تغییرات اضافی نیست و می توان این روش را بسته کرد.
نمونه های دیگر از اصلاحات و بهبودهای ساده در سطح طبقه مغازه شامل ایجاد پایگاه داده ای از محصولات همراه با نظرات در مورد فناوری تولید آنها است. وقتی روی افزودن جزئیات به محض پر کردن کارت‌های فناوری مانند پارامترهای ماشین، دما، زمان کار تمرکز می‌کنیم، ممکن است احتمال اطلاعات نادرست اضافه‌شده به‌طور تصادفی توسط کارگر را محدود کنیم. آنها وسوسه نمی شوند چیزهایی را که نمی دانند «اختراع» کنند، زیرا تمام اطلاعات مورد نیاز از قبل در سیستم وجود دارد. هنگام مدیریت تولید، تخصیص منابع و پیگیری وضعیت پروژه ضروری است. اطمینان از اینکه کار به طور مداوم انجام می شود و مراحل نادیده گرفته نمی شوند ضروری است.