وقفه MMPI 2 را MMPI-2 SCORE می نامند. به هر سوال در مسابقه MMPI یک نمره پایه صفر اختصاص داده می شود که در مجموع میانگین نمره حدود 50 را برای هر یک از مقیاس های اندازه گیری می شود. ترکیب معینی از پاسخ به سوالات یک امتیاز به نمره شما اضافه یا منفی می کند و در پایان نتیجه نهایی شما ارائه می شود.
میانگین نمره حدود 50 است (این آزمون میانگین ها را برای مردان و زنان و چند جنبه مختلف دیگر تنظیم می کند) با انحراف استاندارد 10 امتیاز در هر انحراف بنابراین، نمره 60 یک انحراف استاندارد بالاتر از میانگین است، در حالی که امتیاز 30 دو انحراف معیار زیر میانگین است.
پس از نحوه نمره گذاری آزمون mmpi یک گزارش تفسیری توسط روانشناس ساخته می شود. نمرات در مقیاسی از 30 تا 120 به آنچه "نمرات T" نرمال نامیده می شود تبدیل می شوند. محدوده "نرمال" نمرات T از 50 تا 65 است. هر چیزی بالاتر از 65 و هر چیزی کمتر از 50 از نظر بالینی قابل توجه است و برای تفسیر باز است. توسط روانشناس
در طول سال‌ها و طی مطالعات تحقیقاتی متعدد، مجموعه‌ای از پروفایل‌های بالینی استاندارد در MMPI-2 پدیدار شده‌اند که متخصصان آن را «کد تایپ» می‌نامند. یک کد به سادگی زمانی است که دو مقیاس نمرات T بسیار بالایی را نشان می‌دهند که یکی بالاتر از دیگری است. به عنوان مثال، یک کد 2-3 (به این معنی که هر دو مقیاس 2 و مقیاس 3 به طور قابل توجهی بالا هستند) نشان دهنده افسردگی قابل توجه، کاهش سطح فعالیت و درماندگی است. علاوه بر این ممکن است فرد به مشکلات مزمن خود عادت کرده باشد و اغلب شکایات فیزیکی داشته باشد.
ده‌ها نوع کد بالینی شناخته شده و شناخته شده هستند، و همچنین امتیازهای T که در یک مقیاس منفرد افزایش می‌یابند (مانند «Spike 4» که نشانه‌ای از فردی است که رفتار تکانشی، سرکشی و روابط ضعیف نشان می‌دهد. با چهره های مرجع). افراد با آسیب شناسی روانی یا شخصیتی کم یا بدون نگرانی برای هیچ کد خاصی اهمیت پیدا نمی کنند. اکثر افراد مبتلا به مشکلات شخصیتی یا سلامت روان معمولاً فقط یک کد رمز یا یک کد رمز واحد با سنبله در مقیاس سوم دارند.
مانند همه تفسیرهای روانشناختی، نمرات در زمینه فرد مورد آزمایش تجزیه و تحلیل می شوند - نه در خلاء. به عنوان مثال، ممکن است انتظار داشته باشیم که در هیپومانیا (معیار سطح انرژی) در یک نوجوان امتیاز بالاتری داشته باشیم، اما ممکن است مشاهده چنین امتیازی در یک شهروند سالمند غیرعادی تر باشد. در حالت ایده‌آل، MMPI-2 به عنوان بخشی از مجموعه تست‌های روانشناختی اجرا میشود، به طوری که آزمایش‌های دیگر می‌توانند فرضیه‌هایی را که ممکن است MMPI-2 پیشنهاد کند، تأیید یا رد کنند.
انحراف معیار معیاری است که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد برای تغییر یا تنوع که در آمار و نظریه احتمال استفاده می شود. این نشان می دهد که چقدر تغییر یا "پراکندگی" از میانگین (میانگین یا مقدار مورد انتظار) وجود دارد. انحراف استاندارد پایین نشان می‌دهد که نقاط داده به میانگین بسیار نزدیک هستند، در حالی که انحراف استاندارد بالا نشان می‌دهد که نقاط داده در محدوده وسیعی از مقادیر پخش شده‌اند.
این برای بیان تنوع یک جامعه مفید است، انحراف معیار معمولا برای اندازه گیری اطمینان در نتیجه گیری های آماری استفاده می شود.
این از نتایج آزمون به دست خواهد آمد
میانگین هر نمره ای بین 40-60 است، یک مشکل جزئی بین 30-40 یا 60-70 خواهد بود. مناطق مشکل دار با نمره زیر 30 و بیش از 70
برای مردان و زنان متفاوت است
تفسیر دقیق نتایج MMPI شما یکی از دلایلی است که کسانی که آموزش دیده اند و واجد شرایط انجام تست های MMPI هستند، دوست دارند افرادی را که خودشان تلاش می کنند این کار را انجام دهند به شدت منصرف کنند. برای به دست آوردن دقت روانشناختی که برای استخدام یا استفاده دادگاه از MMPI مفید است، آموزش و دانش لازم است.
نحوه نمره گذاری آزمون mmpi (فهرست شخصیتی چند مرحله ای مینه سوتا) را با فقط 3.99 دلار تمرین کنید و می توانید MMPI آنلاین (فقط تست و نتایج، بدون تجزیه و تحلیل یا تفسیر ارائه شده) انجام دهید.
مدیریت اثربخش چیست و چطور انجام میشود؟ تصمیم گیری فرآیند ذهنی انتخاب از میان مجموعه ای از گزینه هاست. هر فرآیند تصمیم گیری نتیجه ای را به همراه دارد که ممکن است یک اقدام، یک توصیه یا یک نظر باشد. از آنجایی که انجام هیچ کاری یا بی طرف ماندن معمولاً در میان مجموعه گزینه هایی است که فرد انتخاب می کند، انتخاب آن دوره نیز تصمیم گیری است.
در حالی که آنها مرتبط هستند، تجزیه و تحلیل مسئله و تصمیم گیری فعالیت های مجزایی هستند. تصمیمات معمولاً بر روی یک مشکل یا چالش متمرکز می شوند. تصمیم گیرندگان باید قبل از انتخاب، داده ها را جمع آوری کرده و در نظر بگیرند. تجزیه و تحلیل مسئله شامل چارچوب بندی موضوع با تعیین مرزهای آن، تعیین معیارهایی برای انتخاب از بین گزینه ها و ایجاد نتیجه گیری بر اساس اطلاعات موجود است. تجزیه و تحلیل یک مشکل ممکن است منجر به تصمیم گیری نشود، اگرچه نتایج یک عنصر مهم در تمام تصمیم گیری ها هستند.
تصمیم گیری در مدیریت شامل مجموعه ای از فعالیت های متوالی است که با هم فرآیند را ساختار می دهند و نتیجه گیری آن را تسهیل می کنند. این مراحل عبارتند از:
· تعیین اهداف
· طبقه بندی و اولویت بندی اهداف
· تدوین معیارهای انتخاب
· شناسایی جایگزین ها
· ارزیابی گزینه ها در برابر معیارهای انتخاب
· انتخاب جایگزینی که به بهترین وجه معیارهای انتخاب را برآورده می کند
· اجرای تصمیم
· تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین
· تصویر
· انتخاب های زیاد: انتخاب های زیاد دشواری تصمیم گیری را افزایش می دهد.
بخش عمده ای از تصمیم گیری شامل تجزیه و تحلیل مجموعه ای از گزینه های تعریف شده در برابر معیارهای انتخاب است. این معیارها معمولاً شامل هزینه ها و مزایا، مزایا و معایب و همسویی با ترجیحات می باشد. به عنوان مثال، هنگام انتخاب مکانی برای ایجاد یک تجارت جدید، معیارها ممکن است شامل هزینه های اجاره، در دسترس بودن نیروی کار ماهر، دسترسی به حمل و نقل و وسایل توزیع و نزدیکی به مشتریان باشد. بر اساس اهمیت نسبی این عوامل، صاحب کسب و کار تصمیمی می گیرد که به بهترین وجه معیارها را برآورده می کند.
تصمیم گیرنده ممکن است هنگام تلاش برای ارزیابی جایگزین ها از نظر نقاط قوت و ضعف آنها با مشکل مواجه شود. این می تواند به ویژه زمانی چالش برانگیز باشد که عوامل زیادی در نظر گرفته شوند. محدودیت های زمانی و احساسات شخصی نیز در فرآیند انتخاب بین گزینه ها نقش دارند. مشورت بیشتر و جمع آوری اطلاعات اغلب زمان بیشتری می طلبد و تصمیم گیرندگان اغلب قبل از اینکه احساس کنند آمادگی کامل دارند باید انتخاب کنند. علاوه بر این، هر چه بیشتر در معرض خطر باشد، احتمالاً احساسات بیشتری وارد بازی می شوند و این می تواند قضاوت فرد را مخدوش کند.
تصمیم‌گیری‌ها بر اساس سبک‌های روانشناختی، شناختی و هنجاری هدایت می‌شوند که هر یک از آنها تأثیرات متفاوتی را بر تصمیم نهایی در نظر می‌گیرند.
توانایی تصمیم گیری موثر که منطقی، آگاهانه و مشارکتی باشد می تواند هزینه های فرصت را تا حد زیادی کاهش دهد و در عین حال تمرکز سازمانی قوی ایجاد کند.
یک سبک روانشناختی در تصمیم گیری به نفع ارزش ها، خواسته ها و نیازهای فردی برای تعیین بهترین مسیر عمل است.
سبک شناختی در تصمیم گیری به شدت تحت تأثیر عوامل خارجی و عواقب است، مانند اینکه چگونه یک دوره عمل معین بر محیط گسترده تری که سازمان در آن کار می کند، تأثیر می گذارد.
تصمیم گیری هنجاری بر منطق و عقلانیت ارتباطی متکی است و افراد را بر اساس یک پیشرفت منطقی از مقدمات به نتیجه گیری همسو می کند.
صرف نظر از سبک یا دیدگاه، مدیران و رهبران باید از طریق ایجاد اجماع، همسویی سازمانی را در تصمیم گیری ایجاد کنند.عقلانیت ارتباطی: نظریه یا مجموعه ای از نظریه ها که عقلانیت انسانی را به عنوان یک پیامد ضروری ارتباط موفق توصیف می کند.
تصمیم گیری یک علم واقعاً جذاب است که رفتار سازمانی، روانشناسی، جامعه شناسی، عصب شناسی، استراتژی، مدیریت، فلسفه و منطق را در بر می گیرد. توانایی تصمیم گیری موثر که منطقی، آگاهانه و مشارکتی باشد می تواند هزینه های فرصت را تا حد زیادی کاهش دهد و در عین حال تمرکز سازمانی قوی ایجاد کند. به عنوان یک مدیر آینده نگر، تصمیم گیری موثر یک مهارت اصلی است که برای موفقیت ضروری است. این نیاز به ظرفیت وزن کردن مسیرهای مختلف و تعیین مسیر بهینه عمل دارد.
وجود دارد دیدگاه ها و تاکتیک های بی شماری برای تصمیم گیری موثر. با این حال، چند نکته کلیدی در تئوری تصمیم گیری وجود دارد که برای درک اینکه چگونه سبک های مختلف ممکن است بر مسیرهای سازمانی تأثیر بگذارند، مرکزی هستند. سبک های تصمیم گیری را می توان به سه دسته کلی تقسیم کرد:
· روانشناختی: تصمیم‌هایی که از نیازها، خواسته‌ها، ترجیحات و/یا ارزش‌های فردی که تصمیم می‌گیرد به دست می‌آید. این نوع تصمیم گیری بر تصمیم گیری فردی متمرکز است.
· شناختی: این یک سیستم بازخورد یکپارچه بین فرد/سازمان تصمیم‌گیرنده و واکنش‌های محیط وسیع‌تر به آن تصمیم‌ها است. این نوع از فرآیند تصمیم گیری شامل چرخه های تکرار شونده و ارزیابی مداوم واکنش ها و تأثیرات تصمیم است.
· هنجاری: از بسیاری جهات، تصمیم گیری (به ویژه در گروه ها، مانند درون یک سازمان) در مورد عقلانیت ارتباطی است. این بدان معناست که تصمیمات بر اساس توانایی برقراری ارتباط و به اشتراک گذاری منطق، با استفاده از مقدمات و نتیجه گیری شرکت ها برای هدایت رفتار گرفته می شود.
در حالی که سبک‌های بالا یک مفهوم کلی از منطقی را که انتخاب‌ها را هدایت می‌کند به دست می‌دهد، تشخیص این موضوع مفیدتر است که هر یک از این سه سبک می‌توانند در فرآیند تصمیم‌گیری هر فردی نقشی داشته باشند. از منظر شناختی، چند مدل سبک خاص وجود دارد که در نظر گرفتن آنها مفید است:
تصمیم گیری محدود به مقدار محدودی از اطلاعات است که یک فرد به آن دسترسی دارد. با محدودیت در اطلاعات، عینیت واقعی غیرممکن است. بنابراین تصمیمات ذاتاً ناقص هستند. رضایت‌دهنده این نقص ضروری را تشخیص می‌دهد و تصمیم‌های سریع‌تر اما کم‌نقص‌تر را ترجیح می‌دهد، در حالی که یک ماکسیمایزر برای یافتن انتخاب بهینه زمان بیشتری را صرف می‌کند. این را می توان به عنوان یک طیف در نظر گرفت، و هر تصمیم (بسته به خطر یک اشتباه) را می توان با سطوح مختلف کمال مشاهده کرد.
دانیل کانمن ایده دو ذهن مجزا را مطرح می کند که برای نفوذ در هر یک از ما با هم رقابت می کنند. یکی از راه‌های توصیف این، دیدگاه خودآگاه و ناخودآگاه است. ضمیر ناخودآگاه (که به آن سیستم 1 می گویند) خودکار و شهودی است، به سرعت داده ها را یکپارچه می کند و تقریباً بلافاصله تصمیم می گیرد. ذهن خودآگاه (که به آن سیستم 2 می گویند) به تلاش و ورودی بیشتری نیاز دارد و از منطق و منطق برای انتخاب صریح استفاده می کند.
این رابطه توسط Aron Katsenelinboigen بر اساس نحوه بازی شطرنج و رابطه فرد با عدم قطعیت مطرح شد. یک بازیکن ترکیبی یک نتیجه نهایی دارد، یک سری تصمیم می گیرد که سعی می کند موقعیت اولیه را با نتیجه نهایی به روشی محکم، محدود و مشخص (یعنی قطعیت) مرتبط کند. رویکرد تصمیم‌گیری موضعی، «سست‌تر» است، با حس تنظیم برای آینده‌ای نامطمئن در مقابل تعقیب یک هدف مشخص. هر حرکت از این نوع بازیکن، گزینه‌ها را به حداکثر می‌رساند تا نتیجه را دنبال کند.
در رقابت برای مشتریان و بازارها، شرکت ها باید هر روز تصمیمات بی شماری بگیرند تا مزیت رقابتی را تضمین کنند. مدیریت استراتژیک روش ها و ابزارهایی را فراهم می کند که با آن می توانید استراتژی هایی را برای موفقیت در درازمدت توسعه و پیاده سازی کنید.
مدیریت استراتژیک که به عنوان یک اقدام آگاهانه و با ساختار منطقی درک می شود، به تصمیماتی مربوط می شود که بر جهت گیری اساسی یک شرکت تأثیر می گذارد. آنها در خدمت هدف تضمین موفقیت بلندمدت شرکت با ایجاد مزیت های رقابتی هستند. ابزار این امر، موقعیت یابی در بازار و ساختاردهی پایگاه منابع شرکت است.
فرآیند ایده آل مدیریت استراتژیک شامل مراحل تحلیل استراتژیک، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی است. اینها لزوماً در توالی خطی پیشنهادی اتفاق نمی‌افتند، اما جداسازی مفهومی امکان تخصیص واضح مفاهیم و ابزارهای موجود را فراهم می‌کند.
تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در خدمت جمع آوری اطلاعات جامع به عنوان مبنایی برای تدوین استراتژی است. عمدتاً شامل تجزیه و تحلیل و پیش‌آگهی محیط شرکت، یعنی چارچوب کلان، صنعت، مشتریان و رقابت (تحلیل خارجی)، و همچنین تحلیل و پیش‌آگهی خود شرکت (تحلیل داخلی) است.
برای تدوین استراتژی، ابتدا بر اساس تحلیل‌ها، جایگزین‌های استراتژی ایجاد می‌شوند که برای ایجاد مزیت‌های رقابتی مناسب به نظر می‌رسند. سپس این گزینه ها بر اساس معیارهای ارزیابی ارزیابی می شوند. معیارها باید اهداف شرکت را منعکس کنند. از بین گزینه ها، گزینه ای انتخاب می شود که بهترین دستیابی ممکن به اهداف شرکت را نوید می دهد - این نشان دهنده استراتژی آینده شرکت است.
هنگامی که یک استراتژی انتخاب شد، اجرای موفقیت آمیز آن مهم است، یعنی تبدیل آن به اقدامات مشخصی که شرکت را در جهت استراتژی تدوین شده هدایت می کند. برای انجام این کار، ابتدا لازم است استراتژی را تا حدی عملیاتی کرد که مدیریت در همه سطوح آن را با اهدافی مرتبط با حوزه مسئولیت مربوطه خود مرتبط کند. این تقسیم سلسله مراتبی اهداف اغلب در برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی منعکس می شود که برای کنترل منابع مطابق با استراتژی استفاده می شود.
برای اینکه استراتژی در یک شرکت اجرا شود، باید با ساختارها و سیستم های موجود در شرکت هماهنگ باشد. بنابراین اجرای استراتژی باید همیشه با طراحی مناسب سازمان، فرآیندها، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم تشویقی همراه باشد. علاوه بر این پیش نیازها، کارکنان باید جذب شوند و برای اجرای استراتژی آماده شوند. اطلاعات، انگیزه و صلاحیت کارکنان، یعنی مدیریت تغییر، نقش مهمی در اینجا ایفا می کند.
آخرین عنصر مهم در اجرای استراتژی کنترل است که به پیشرفت اجرا، اثربخشی اقدامات و موفقیت استراتژی برای شرکت مربوط می شود. شکل دیگر کنترل، نظارت مستمر بر مقدمات استراتژی انتخاب شده است، در صورت تغییر شرایط در محیط شرکت، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد استراتژی باشد. کنترل مقدماتی مشابه تجزیه و تحلیل استراتژیک است، که به وضوح نشان می دهد که مدیریت استراتژیک یک فرآیند مستمر است.
سخن پایانی
مدیریت استراتژیک در چندین سطح صورت می گیرد. در سطح شرکت، تمرکز اصلی بر مدیریت پورتفولیوی حوزه های تجاری است. به طور خاص، استراتژی شرکت باید تضمین کند که ارزش شرکت به عنوان یک کل بیشتر از مجموع معاملات فردی است. اگر یک شرکت شامل چندین حوزه تجاری باشد، مدیریت استراتژیک نیز در سطح منطقه تجاری انجام می شود. شرکت در بازار و محیط رقابتی مربوطه اغلب از استراتژی رقابتی صحبت می کند.
مدیریت دانش با کسب، توسعه، انتقال، ذخیره و استفاده از دانش سر و کار دارد. مدیریت دانش بسیار بیشتر از مدیریت اطلاعات است. اطلاعات شرط لازم برای تولید دانش است. بنابراین، اطلاعات را می توان مانند سایر کالاها معامله کرد، اما دانش نمی تواند. اطلاعات جریانی از اخبار است و به معنای دانستن چیست. از سوی دیگر، دانش از طریق انباشت اطلاعات به وجود نمی آید، بلکه تنها از طریق پیوند اطلاعات با دانش قبلی موجود، یعنی دانش چرایی، به وجود می آید. اطلاعات تنها زمانی به دانش تبدیل می‌شوند که در برابر پس‌زمینه دانش قبلی تفسیر شوند و بخشی از طرح‌های عملی در دسترس شخصی شوند (کوگوت/زاندر 1992). بنابراین، دانش را نمی توان مانند اطلاعات خرید یا فروخت. دانش همچنین باید شامل آن دسته از مهارت‌هایی باشد که ارتباط و تعامل را ممکن می‌سازد بدون اینکه بتوان صریحاً فرمول‌بندی کرد. این منجر به تمایز بین دانش آشکار و ضمنی می شود.
دانش صریح دانش فرمول پذیر و قابل تکرار است. به راحتی می توان آن را از طریق زبان رسمی و منظم مانند کلمات و اعداد منتقل کرد. می توان آن را به طور منطقی درک و در کاربرد آن توصیف کرد و بنابراین نشان دهنده دانش خاص یا روشمند است.
از سوی دیگر، مدیریت دانش ضمنی دارای ویژگی شخصی است که رسمیت بخشیدن به آن و انتقال آن را دشوار می کند. این دانش پنهانی است که نمی توان آن را بیان کرد. علاوه بر این، قویاً مبتنی بر اقدامات، تعهدات و مشارکت‌های مرتبط در یک زمینه خاص است. M. Polanyi شناخت انسان را در نظریه دانش ضمنی خود با این جمله تبیین می کند: «اینکه ما بیش از آن که بدانیم بگوییم می دانیم».
دانش، و در نتیجه دانش ضمنی، با فرآیندهای ذهنی ادراک افراد شروع می شود. اطلاعات داخلی و خارجی شرکت توسط تک تک اعضای سازمان درک و انتخاب می شود. کسب دانش تنها از طریق تفسیر این اطلاعات و ارتباط با دانش قبلی موجود حاصل می شود.
دانش فردی و قابل تبیین به عنوان «دانش نهفته» نیز شناخته می شود. این دانش آگاهانه است که به مهارت های مفهومی شخص بستگی دارد و می تواند آگاهانه فعال شود، به عنوان مثال دانش موضوعی خاص. این دانش را می توان از طریق قوانین، دستورالعمل ها یا فناوری های اطلاعات و ارتباطات منتقل کرد.
به دانش فردی و ضمنی «دانش تجسم یافته» نیز گفته می شود. این دانش عمل محور است و عمدتاً از تجربیات قبلی حاصل می شود. این شامل مهارت های شناختی مانند نحوه برخورد با مفاهیم و تجربیات، اما همچنین مهارت هایی مانند مهارت های حرکتی ظریف دندانپزشک یا توانایی رقصیدن روی طناب است. انتقال این دانش نیازمند فرآیندهای تعاملی فشرده است و نمی توان آن را با دستورالعمل ها سفارش داد یا توسط مکانیزم قیمت کنترل کرد.
با این حال، مجموع دانش صریح و ضمنی که تک تک اعضای سازمان در اختیار دارند، هنوز به خودی خود دانش سازمانی را تشکیل نمی دهد، دانش سازمانی تنها از همکاری هماهنگ بین اعضای سازمان ناشی می شود. تعبیه دانش و دانش فردی در "محیط های سازمانی" خاص، پیش نیازی برای توسعه دانش سازمانی از دانش تک تک اعضای سازمان است (به عنوان مثال هکر 2012؛ نوناکا 1994). این دانش جمعی را می توان به صورت صریح یا ضمنی نیز بیان کرد.
دانش صریح و جمعی «دانش رمزگذاری شده» نامیده می شود. این دانش در شرکت ها به صورت قوانین و دستورالعمل های رویه ای که در یک شرکت اعمال می شود وجود دارد. آنها به عنوان مثال در مدل های سازمانی، نمودارهای سازمانی، اصول مدیریت یا در مفاهیم استراتژیک مورد پیگیری شرکت بیان می شوند. این دانش را می توان مستند کرد.
دانش ضمنی و جمعی را «دانش نهفته» می نامند. در شرکت‌ها عمدتاً به شکل روال‌های سازمانی و همچنین از طریق سازمان‌ها رخ می‌دهد اعضای سازمان "مدل های ذهنی" را به اشتراک گذاشتند. این به معنای تئوری های کنش یا زندگی روزمره است که به طور ضمنی توسط اعضای سازمان استفاده می شود.
امروزه، در شرکت ها، دانش ضمنی به طور خاص به عنوان منبعی از مزیت های رقابتی پایدار و قابل دفاع در نظر گرفته می شود (به عنوان مثال آیزنهارت / سانتوس 2002). اگر امکان تثبیت این دانش به صورت سازمانی در فرآیندهای مدیریت دانش وجود داشته باشد، تقلید به ویژه دشوار است. انباشت و ذخیره انبوه اطلاعات یا به کارگیری کارکنان با دانش تخصصی برای این کار کافی نیست. اگرچه دانش ضمنی و فردی اساس مدیریت دانش است، اما به خودی خود مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت‌ها نشان نمی‌دهد، زیرا می‌توان حامل‌های دانش فردی را شکار کرد. درست است که در این مورد آنها بخش زیادی از دانش صریح خود را در قالب سوابق پشت سر می گذارند. با این حال، شرکت دانش ضمنی فردی شما را از دست می دهد.
دانشمندان سازمانی ژاپنی Nonaka و Takeuchi (1995) به اصطلاح "مارپیچ دانش" شناخته شده ترین مدل مدیریت دانش را توسعه دادند. در اصل موضوع این است که تنها تبادل مستمر بین دانش آشکار و ضمنی، پیش نیاز تولید و انتقال دانش سازمانی را تشکیل می دهد. به این ترتیب می توان دانش ضمنی را در سراسر سازمان گسترش داد و در عین حال به طور مستمر آن را غنی کرد. برای اینکه دانش سازمانی ایجاد شود، دانش ضمنی فردی اعضای سازمان باید فرآیند انتقال پویا را طی کند. برای این منظور، دانش آشکار و ضمنی در چهار شکل مختلف انتقال دانش ترکیب می‌شوند: اجتماعی‌سازی، برونی‌سازی، ترکیب و درونی‌سازی.
فرهنگ سازمانی نوعی فرهنگ سازمانی است که شامل باورها، ارزش ها و سایر عناصر فرهنگی است که یک شرکت خاص را تعریف می کند. انواع مختلفی از فرهنگ های شرکتی وجود دارد، و آنها اغلب در شرکت های فردی در هم آمیخته می شوند. برخی از آنها زمانی توسط بنیانگذاران یک کسب و کار تعریف می شوند که آنها کسب و کار را با اهدافی خاص بر اساس ارزش های خاص می سازند. برخی دیگر وارد می شوند زیرا شرکت ها افراد بیشتری را با مهارت ها، تجربیات و ارزش های متفاوت استخدام می کنند. با گذشت زمان، این ارزش‌های مختلف مدیریت، کارکنان و سایر افراد مهم برای شرکت با هم ادغام می‌شوند تا کل فرهنگ شرکت را شکل دهند.
انواع مختلفی از فرهنگ سازمانی وجود دارد که جنبه های سازمانی و تا حد زیادی جنبه های اجتماعی یک شرکت معین را تعریف می کند. برخی به شدت سلسله مراتبی هستند و هدفشان کنترل، ثبات و کارایی داخلی است. این یک نوع فرهنگ است و نه صرفاً یک طرح سازمانی، زیرا نحوه تعامل افراد، ارزش‌های شرکت و روشی که شرکت برای دستیابی به اهدافش ساخته شده است را منعکس و تقویت می‌کند. فرهنگ شرکتی مشابه می تواند سلسله مراتبی باشد، اما بیشتر بر روی رقابت و مسائل خارجی متمرکز باشد تا کارایی داخلی.
برخی از فرهنگ های شرکتی کمتر مبتنی بر کنترل و سازماندهی هستند تا آزادی و خلاقیت. اینها بر خلاقیت، انعطاف پذیری و نوآوری در مقایسه با سازماندهی و کارایی دقیق تأکید می کنند. چنین فرهنگی می تواند مبتنی بر این ایده باشد که سازماندهی دقیق و ساختار سلسله مراتبی مانع خلاقیت می شود. کارمندان با یکدیگر و با مدیران خود به شیوه ای کاملاً متفاوت از کارمندان در فرهنگ های شرکتی کنترل محور تعامل خواهند داشت. به عنوان مثال، افراد و تیم ها می توانند استقلال بسیار بیشتری داشته باشند.
مزایا و معایبی در ارتباط با انواع فرهنگ سازمانی وجود دارد. به عنوان مثال، فردی که به شدت بر کنترل و ثبات استوار است، می تواند دچار رکود شود، زیرا تفکر آزاد، فردیت و خلاقیت را سرکوب می کند. از سوی دیگر، شرکتی که به کارکنان خود استقلال بیش از حد می دهد، در صورتی که کارکنان به طور خاص خودانگیخته نباشند، می تواند ناکارآمد باشد. فرهنگ تعریف شده توسط بنیانگذاران یک شرکت نیز می تواند با فرهنگ ناشی از کارمندان در محل کار در تضاد باشد. با این حال، یک فرهنگ سازمانی منسجم می تواند کارکنان را متحد کند، رضایت شغلی کلی را افزایش دهد و کارایی و بهره وری شرکت را به طور قابل توجهی بهبود بخشد.