یکی از مهمترین عناصر مدیریت مالی استراتژیک تجاری موفق ، برنامه ریزی و مدیریت مالی موثر است. برای به حداکثر رساندن نتیجه نهایی ، ضروری است که یک برنامه دقیق طراحی شده داشته باشید که نه تنها به خوبی آن را اجرا کنید ، بلکه به طور مداوم ارزیابی و تنظیم کنید. همچنین مهم است که از تمام ابزارهای ارزشیابی که در اختیار دارید استفاده کنید تا حداکثر پس اندازها را به حداقل برسانید و ناکارآمدی ها را برای تأمین آینده مالی خود به حداقل برسانید.
در بخشهای بعدی ، ما چهار استراتژی اساسی برای بهبود مدیریت مالی شرکت شما را تجزیه می کنیم:
· هزینه های تاریخی خود را ارزیابی کنید
· P&L خود را بسازید
· تنظیم و سپس پایبندی به بودجه
· هزینه های خود را بصورت فعال پیگیری کنید
از آنجا ، ما برخی از بزرگترین چالش های پیاده سازی مدیریت مالی و همچنین چگونگی غلبه بر آنها به عنوان صاحب مشاغل را پوشش خواهیم داد. اما ابتدا ، برخی از اصولی را که برای اجرای این استراتژی ها نیاز دارید ، پوشش می دهیم:
مدیریت استراتژیک مالی داشتن یک برنامه مالی محکم برای موفقیت در کسب و کار بسیار مهم است و درک فلسفه مدیریت مالی کلید تعیین کننده هر مرحله از فرآیند برنامه ریزی است.
برای اعمال حداکثر کنترل بر منابع مالی شرکت خود و متمایز شدن از رقبای خود ، باید اطمینان حاصل کنید که مدیریت مالی شما اساساً سالم است.
سه اصل اساسی که باید در مدیریت مالی استراتژیک در نظر داشته باشید عبارتند از:
· پیش بینی مالی
· استرس ورودی های کلیدی مورد نیاز برای رشد شما را آزمایش کنید
· برای سرمایه مورد نیاز کسب و کار خود آماده شوید
برنامه شما نباید بر کوتاه مدت تمرکز کند. در عوض ، منافع بلندمدت را برای آینده مالی پایدار در اولویت قرار دهید. یک برنامه قوی باید به طور اختصاصی متناسب با ویژگی های مدل کسب و کار ، پویایی بازار و سازمان شما طراحی شود و باید از هزینه های دقیق تاریخی به عنوان یک ورودی کلیدی برای پیش بینی استفاده کند.
این سه اصل حیات یک استراتژی تجاری موفق مدیریت مالی است. صرفنظر از اینکه چه استراتژی را دنبال می کنید ، در چه نوع برنامه ریزی مالی مشغول هستید یا با چه چالش هایی روبرو هستید ، پایبندی به این اصول اساسی شما را از راه خواهد رساند. حالا بیایید به چهار استراتژی بپردازیم.
شرکت شما با سفارشی کردن این اصول کلی با اهداف ، نیازها و ابزارهای خاص شرکت به موفقیت می رسد. با این حساب ، در اینجا چهار استراتژی مدیریت مالی آورده شده است.
موسسه مشاور مدیریت غزال می گوید کسانی که از تاریخ درس نمی گیرند محکوم به تکرار آن هستند. در مورد مدیریت مالی نیز همینطور است. هزینه های تاریخی و جاری شما باید به طور دقیق پیگیری شود. همه صورتهای مالی تاریخی هستند. اعداد و ارقام می توانند چیزهای زیادی را به شما بگویند - در کجا شکست خوردید ، در کجا موفق شدید ، زمینه هایی که بهبود یافته اید یا نیاز به بهبود دارید. اعداد قبلی شما به عنوان یک فشارسنج عمل می کند ، یک آب و هوا که به شما امکان می دهد ببینید شرکت شما از نظر مالی در سه ماهه یا سال های گذشته در کجا بوده است.
این داده ها زمینه لازم را برای ارزیابی وضعیت مالی فعلی شما و مشاهده مناطقی که در آن موفق هستید یا کوتاهی می کنید به شما می دهد. می توانید از آن برای قضاوت در مورد عملکرد فعلی خود در مقایسه با سالهای گذشته و اهداف کنونی استفاده کنید. از آنجا می توانید اهداف و معیارهای جدیدی را برای افزایش سودآوری تعیین کنید.
یکی از اجزای کلیدی صورتهای مالی شما P&L شما است که به صورت صورت سود نیز معروف است. این صورت ها داده ها و هزینه های تاریخی را جمع آوری می کند و به عنوان خلاصه ای از عملکرد کسب و کار شما عمل می کند. این صورتها به عنوان خلاصه ای از درآمد و هزینه های شما عمل می کند و به شما اطلاع می دهد که آیا در آن ماه سودآور بوده اید یا با زیان کار کرده اید. به طور معمول ، بیانیه P&L شما شامل موارد زیر است:
· درآمد (فروش)
· هزینه کالاهای فروخته شده (COGS)
· سود ناخالص (درآمد منهای COGS)
· هزینه ها
· سود خالص (سود ناخالص منهای هزینه)
این اعداد به شما کمک می کند تا هزینه های تجارت و مراحل مورد نیاز برای موفقیت و بهبود مستمر را به وضوح ببینید. در فرآیند ردیابی درآمد و هزینه های تاریخی برای نقشه برداری در P&L ، خود را مجبور خواهید کرد که هر یک از اجزای معادله تجاری خود را درک کنید.
پیگیری بودجه های تاریخی کافی نیست. یکی از بزرگترین مولفه های مدیریت مالی بودجه بندی و پیش بینی فعالانه است. بودجه به شما کمک می کند:
· دستورالعمل هایی برای مدیریت هزینه های خود تعیین کنید
· درک کنید که وابستگی های مالی کلیدی شما کجاست و پیش بینی کنید که برای تأمین بودجه عملیات خود به چه چیزی نیاز دارید
· برای رسیدن به اهداف تجاری خود تصمیمات مالی عاقلانه بگیرید
· در راه باشید تا نتیجه نهایی خود را به حداکثر برسانید
به طور خاص ، یک مدیر مالی باید کاملاً از سود ناخالص و هزینه عملیاتی آگاه باشد. در حال حاضر هستند و آنچه خواهند شد به این ترتیب ، یک برنامه ریز مسئول می تواند تمام کسورات را از خط اول به حداقل برساند تا حداکثر نتیجه نهایی - سود خالص - را به حداکثر برساند.
برای تعیین بودجه مشخص با تیم خود ، با پرسیدن سوالات زیر شروع کنید:
· فروش پیش بینی شده برای آن دوره چقدر است؟
· هزینه های مستقیم فروش چقدر است؟ مواد ، پیاده سازی
· هزینه های عملیاتی شامل هزینه های سربار چیست؟ حقوق و دستمزد ، از جمله کمیسیون ؛ بازار یابی؛ غذا و مسافرت ؛ اجاره؛ خدمات رفاهی
· ارقام سال قبل - که باید قبلاً در دست داشته باشید - می تواند به عنوان شاخص های فروش و هزینه های احتمالی مورد استفاده قرار گیرد و به شما در ایجاد واقعی ترین بودجه ممکن کمک می کند.
اکثر کارهای بودجه بندی معمولاً قبل از یک دوره مالی جدید انجام می شود. با این وجود ، بودجه بندی اغلب می تواند و باید یک فرایند مداوم باشد. به صورت ماهانه یا سه ماهه ، تیم مالی باید بودجه ای را برای تجزیه و تحلیل واقعی انجام دهد تا ببیند چگونه هزینه های واقعی شرکت در دوره قبلی در مقایسه با آنچه در ابتدا پیش بینی شده بود ، اندازه گیری می کند و سپس آنچه را که می تواند تنظیم شود اندازه گیری می کند.
در یک فضای تجاری مدرن ، شما باید در هر معامله دید داشته باشید و قدرت آشتی دادن کتاب های خود را در یک لحظه داشته باشید.
داشتن یک کارت شرکتی و یک پلت فرم مدیریت هزینه خودکار که کنترل های پیشرفته ای را برای مشاغل فراهم می کند به شما امکان می دهد بودجه های داخلی را توسط کاربر یا بخش تنظیم کنید. مزایای آن عبارتند از:
· قابلیت مشاهده در زمان واقعی نسبت به داده های هزینه-بدانید چه کسی ، کجا و چقدر در یک لحظه هزینه می کند.
· توانمندسازی مدیران برای نظارت بر هزینه های تیم خود - مدیران می توانند عادت های هزینه تیم خود را در صورت وقوع مشاهده کنند. این ارقام را می توانید با بودجه و برگه های P&L مقایسه کنید تا وضعیت مالی شما را بسنجید.
· همگام سازی خودکار با سیستم عامل های حسابداری-به لطف هم افزایی داخلی با نرم افزارهای اصلی حسابداری و مدیریت مالی مانند Quickbooks و Xero ، هماهنگی هزینه های شما یکپارچه است.
· نظریه سفارشی کردن هزینه - منتظر پایان سه ماهه نباشید تا ببینید چقدر هزینه کرده اید. ابزارهای قدرتمند به شما این امکان را می دهند که از هزینه های شرکت خود یا بزرگنمایی در یک کاربر یا معامله واحد ، استفاده کنید.
اگر یک شرکت بر اساس دانش - دانش مشتری ، دانش فرآیندهای کارآمد داخلی و خارجی ، دانش بازار که شرکت در آن فعالیت می کند و موارد دیگر - بنا نشده باشد ، به سادگی نمی تواند در این زمینه فعالیت کند. اولین مکان.
اما همه اینها عمیق تر از این است که اطمینان حاصل کنید که سازمان شما متشکل از کارکنان با استعداد و با دانش است.
بر اساس استانداردهای امروزی ، بسیار مهمتر است که پایه ای ایجاد کنید که بر اساس آن این استعداد و دانش در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شود.
شما باید مدیریت دانش را پیاده سازی کنید.
اما ابتدا ، باید دو نوع دانش تجاری را که مدیریت می کنید ، بدانید.
در زمینه تجاری ، دانش به اطلاعاتی اطلاق می شود که یک فرد یا تیم در سازمان شما می تواند به شما ارائه دهد تا بتواند کارآمدتر شرکت شما را اداره کند.
اولین نوع مدیریت دانش در سازمان و کسب و کار ، دانش صریح است - هر دانشی که مستندسازی و به اشتراک گذاری آن آسان باشد.
هنگامی که یک تیم بازاریابی یک قیف فروش خاص ایجاد می کند ، می تواند جنبه های مختلف این فرایند را مستند کند ، مانند منطق آنها برای استفاده از یک پلت فرم خاص ، اینکه چرا آنها محتوای خاصی را برای یک شخصیت خاص ایجاد کرده اند ، اسناد انطباق آنها و غیره.
این اطلاعات صریح به همه تیم های دیگر (مانند فروش ، خدمات و پشتیبانی) اجازه می دهد تا درک بهتری از مسیر خرید مشتری پیدا کنند.
در مقابل ، نوع دوم دانش کسب و کار ، دانش ضمنی است.
دانش پنهان به مهارت ها و دانش آموخته شده توسط متخصصان در طول سالها تمرین و تجربه اشاره می کند که به سادگی قابل آموزش نیست* - به تنهایی در کلمات بیان شود.
یک مثال از دانش ضمنی در سناریوی شرح داده شده در بالا نشان می دهد که چگونه فروشنده ای که پس از رهبری واجد شرایط می شود و سریعاً "جادوی خود را انجام می دهد" تا معامله را در زمان رکورد ببندد.
در حالی که فروشنده ممکن است این فرایند را به گونه ای طی کرده باشد که گویی برای او طبیعت دوم است ، تقریباً غیرممکن است که دقیقاً توضیح دهد که او چه کاری انجام داد تا فروش را به طرز ظاهری بی زحمت انجام دهد.
انواع مدیریت دانش فرایند ایجاد فیزیکی ، ذخیره و نگهداری هر گونه دانش کاربردی است که متعلق به اعضای تیم در یک سازمان است. این شامل دانش صریح و ضمنی است ، بنابراین شما به سیستمی برای مدیریت هر دو نیاز دارید.
مدیریت دانش مناسب مزایای زیادی دارد. همانطور که در بالا ذکر شد ، هرچه کارکنان شما "در آگاهی" بیشتری باشند - حتی در مناطقی که مستقیماً بر آنها تأثیر نمی گذارد - فرایندهای کلی شما می تواند ساده تر باشد.
ارتباطات و همکاری های تقویت شده که از مدیریت دانش نشأت می گیرد ، امکان ایجاد یک اثر هم افزایی را فراهم می آورد ، که در آن مجموع کل دانش درون یک سازمان با هم بسیار ارزشمندتر از هر دانش به صورت جداگانه است.
همچنین ، شایان ذکر است که درک بهتر از چگونگی تناسب همه جنبه های یک سازمان به یکدیگر اجازه می دهد تا هر یک از این جنبه ها ارزش خود را در مقاطع مختلف زمانی به دست آورند. از آنجا که همه افراد درون یک سازمان مسئول ارائه دانش به شرکت هستند ، این واقعیت را تقویت می کند که دانش و استعدادهای همه برای موفقیت کل سازمان ضروری است.
چه به صورت فردی و چه در سطح شرکت ، مدیریت دانش برای همه افراد درگیر مفید است-به شرطی که به طور استراتژیک و عمدی در مورد آن پیش بروید.
در عمل ، مدیریت دانش سازمانی می تواند شبیه هر یک از موارد زیر باشد:
· فایل های قابل اشتراک گذاری
· پایگاه مطالب آموزشی
· تیم های متخصص داخلی
· دستورالعمل های شغلی مربوط به نقش
· نرم افزار مدیریت وظایف
معمولاً سازمانها از چندین روش به طور همزمان در برنامه مدیریت دانش خود استفاده می کنند. نمونه های بیشتری از مدیریت دانش را در عمل در بهترین شیوه های ما در زیر مشاهده خواهید کرد.
در حالی که مدیریت دانش به هیچ وجه یک فرایند ساده یا کوتاه نیست ، ما به سرعت بهترین شیوه های اساسی ابتکار عمل مدیریت دانش را مرور می کنیم - که به شما امکان می دهد به نوبه خود به سرعت تلاش های خود را شروع کنید. شیرجه بزنیم
ما اصطلاح "مدیریت استراتژیک" را اغلب استفاده می کنیم، اما این دقیقاً به چه معناست؟ برای برخی، ممکن است واضح به نظر برسد، اما واقعیت این است که این اصطلاح زیر سطح زیادی دارد که ارزش بسته بندی دارد.
برای درک اینکه مدیریت استراتژیک از سطح پایه چیست، بیایید به دوستان خود در انجمن برنامه ریزی استراتژیک (ASP) مراجعه کنیم که این اصطلاح را در راهنمای بدن دانش (BOK 2.0) تعریف می کنند:
مدیریت استراتژیک فرایند برنامه ریزی مستمر، اجرا، نظارت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی همه مواردی است که برای یک سازمان برای دستیابی به اهداف و اهداف خود در پیگیری جهت آینده ضروری است. این شامل تصمیمات و اقداماتی است که عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند.
هنگامی که مفهوم را به اصول اولیه خلاصه می کنید، "مدیریت استراتژیک" شامل مدیریت برنامه استراتژیکی است که توسعه داده اید و نظارت بر عملکرد در طول راه.
مدیریت یک برنامه استراتژیک کار ساده ای نیست ؛ بسیاری از فرایندها به طور همزمان اجرا می شوند که باید به طور مداوم تحت نظارت قرار گیرند. داشتن بینشی در مورد هر یک از این فرایندها، منابع مورد نیاز آنها و نحوه عملکرد همه آنها در جهت ماموریت و چشم انداز شرکت شما یک کار سخت است که می تواند برای مسئولان استرس و سرخوردگی ایجاد کند. خوشبختانه روش های اثبات شده ای وجود دارد که متخصصان می توانند برای مدیریت موفقیت آمیز استراتژی به آنها تکیه کنند.
مدیریت استراتژی به زبان ساده خوب برای هر شغلی دقیقاً یکسان به نظر نمی رسد، اما از یک نقشه راه مشابه پیروی می کند. این نقشه راه را می توان به شش مرحله تقسیم کرد:
· ارزیابی و سازماندهی کنید
· ارزیابی زیست محیطی
· تدوین استراتژی
· برنامه ریزی استراتژیک
· اجرای استراتژی
· مدیریت اجرایی
· کمی عمیق تر رفتن
· فاز 1: منظور از "ارزیابی و سازماندهی" ارزیابی جهت و استراتژی های کنونی سازمان و طراحی و سازماندهی برنامه راه اندازی مناسب بر اساس این ارزیابی است.
· فاز 2: ارزیابی محیطی شامل تجزیه و تحلیل های خارجی در مورد روندهای کلان و خرد که بر سازمان تأثیر می گذارد، تجزیه و تحلیل داخلی بر شایستگی های اصلی سازمان و ارزیابی SWOT بر اساس این تحلیل ها است.
· فاز 3: مرحله تدوین استراتژی عبارت است از تعیین جهت استراتژیک سازمان و ایجاد استراتژی های سطح بالا برای دستیابی به وضعیت مطلوب آینده.
· فاز 4: مرحله برنامه ریزی استراتژیک جریانهای فرآیند را برای توسعه یک برنامه استراتژیک بلندمدت برای هدایت تصمیم گیری رهبری و توسعه یک برنامه عملیاتی استراتژیک کوتاه مدت برای هدایت اجرای کارکنان ارائه می دهد.
· فاز 5: اجرای استراتژی به معنی همسویی سازمان در پشت استراتژی و اجرای برنامه عملیاتی استراتژیک از طریق ارتباطات موثر، مدیریت تغییر، مدیریت پروژه و تکنیک های مدیریت ریسک است.
· فاز 6: مدیریت عملکرد برای سنجش عملکرد استراتژی سازمان، یادگیری از سیگنال های ضعیف و تطبیق چابک برنامه برای تبدیل شدن به یک سازمان متمرکز بر استراتژی است که مدیریت استراتژیک را به عنوان یک فرایند در حال انجام دارد.
ما به عنوان بخشی از دوره آنلاین خود، سیستم های عملکرد مدیریت استراتژیک، هر یک از اجزای سیستم های مدیریت استراتژیک را به طور عمیق پوشش خواهیم داد. این دوره، که توسط معاون عملیات ما، داگ ماریس و رئیس استراتژی های LBL، راندال رولینسون، به صورت زنده آموزش داده می شود، سه شنبه 19 سپتامبر آغاز می شود.
آیا می خواهید قبل از ثبت نام در دوره موسسه مشاوره مدیریت غزال اطلاعات بیشتری کسب کنید؟ در وبینار رایگان ما در 7 سپتامبر ثبت نام کنید. در این وبینار، مربیان دوره سیستم های عملکرد مدیریت استراتژیک مهارتها و قابلیتهای کلیدی مدیریت استراتژیک را که سازمانها باید داشته باشند را مورد توجه قرار دهند تا بتوانند استراتژی متمرکز و چابک باشند.
بسیاری از رهبران اغلب سعی می کنند با تفویض اختیار و تصمیم گیری ، به اشتراک گذاری اطلاعات و درخواست نظرات آنها ، کارکنان خود را توانمند سازند. اما یک متاآنالیز اخیر از 105 مطالعه در مورد این سبک رهبری "توانمند کننده" نشان داد که این روش در ایجاد انگیزه در برخی از انواع عملکردها به بهترین شکل عمل می کند ... ادامه
تحقیقات به طور مرتب در رابطه با توانمندسازی کارکنان نشان داده است که وقتی کارکنان در کار احساس قدرت می کنند ، با عملکرد شغلی قوی تر ، رضایت شغلی و تعهد به سازمان همراه است.
امروزه بسیاری از رهبران اغلب سعی می کنند کارکنان خود را با تفویض اختیار و تصمیم گیری ، به اشتراک گذاری اطلاعات و درخواست کمک آنها ، توانمند سازند. اما تحقیقات اخیر ما نشان داد که این سبک رهبری در ایجاد انگیزه برای انواع خاصی از عملکردها و انواع خاصی از کارکنان بهترین عملکرد را دارد. رهبران "توانمندسازی" باید بدانند چه زمانی می توانند موثرتر اشند
ما یک متاآنالیز از تمام آزمایشات میدانی موجود در مورد رهبران توانمندسازی زیردستان انجام دادیم-نتایج 105 مطالعه را بررسی کردیم که شامل داده های بیش از 30،000 کارمند از 30 کشور جهان بود. مقاله ما در مجله رفتار سازمانی منتشر شد. ما بررسی کردیم که آیا سبک رهبری توانمند کننده با بهبود عملکرد شغلی ارتباط دارد یا خیر ، و آزمایش کردیم که آیا این امر در مورد انواع مختلف عملکرد ، مانند عملکرد معمول وظیفه ، رفتار شهروندی سازمانی و خلاقیت صادق است یا خیر. ما همچنین چندین مکانیسم را آزمایش کردیم که ممکن است توضیح دهد چگونه این نوع رهبری عملکرد شغلی را بهبود می بخشد - به عنوان مثال ، آیا این تأثیرات ناشی از افزایش احساس قدرت ، یا افزایش اعتماد به رهبر است؟ سرانجام ، ما بررسی کردیم که آیا رهبرانی که بر توانمندسازی کارکنان تمرکز کرده اند بر عملکرد شغلی کارکنان به طور یکسان در فرهنگ ها ، صنایع مختلف و سطوح تجربه کارکنان تأثیر گذاشته است یا خیر.
تجزیه و تحلیل ما چند نتیجه اصلی به همراه داشت: اول ، توانمندسازی رهبران در تأثیرگذاری بر خلاقیت و رفتار شهروندی کارکنان (یعنی رفتاری که به طور رسمی شناخته نشده یا پاداش نداده است مانند کمک به همکاران یا شرکت در کارهایی که اجباری نیستند) م thanثرتر است. کارایی. ثانیاً ، با قدرت بخشیدن به کارکنان ، این رهبران نیز بیشتر مورد اعتماد زیرمجموعه های خود قرار می گیرند ، در مقایسه با رهبرانی که کارکنان خود را توانمند نمی کنند. ثالثاً ، رهبرانی که به کارکنان قدرت می بخشند ، در مقایسه با فرهنگ غربی ، در تأثیرگذاری بر عملکرد کارکنان در مناطق شرقی م moreثرتر بوده و تأثیر مثبتی بر کارکنانی که تجربه کار کمتری در سازمان های خود داشته اند ، داشته اند.
متاآنالیز ما تأثیر رهبرانی را که در گزارش های مستقیم خود به عنوان توانمندتر شناخته شده بودند ، با افرادی که دارای رتبه کمتری بودند مقایسه کرد. رهبرانی که قدرتمندتر تلقی می شدند ، به احتمال زیاد اختیارات خود را به کارکنان خود واگذار می کردند ، از آنها درخواست کمک می کردند و تصمیم گیری مستقل را تشویق می کردند. و به احتمال زیاد کارمندانی داشتند که از نظر رهبر یا همکارانشان به عنوان شهروندان سازمانی بسیار خلاق و خوب شناخته می شدند. به طور خاص ، به نظر می رسد که این نوع رهبری کارکنان را تشویق می کند تا ایده های جدیدی ایجاد کنند و به شیوه های جدید کار فکر کنند و به دیگران در محل کار کمک کنند ، برای انجام وظایف اضافی داوطلب شوند و مایل به حمایت از سازمان خود خارج از ظرفیت رسمی باشند.
ما دریافتیم که این تأثیرات از طریق دو فرایند روانی متمایز اتفاق می افتد. اول ، کارکنانی که فکر می کردند رهبرانشان قدرتمندتر هستند ، در کار بیشتر احساس قدرت می کنند - آنها احساس استقلال یا کنترل بیشتری در کار خود داشتند ، احساس می کردند شغلشان معنا دارد و با ارزش های آنها مطابقت دارد. توانایی های خود را دارند و می توانند تغییر ایجاد کنند. این احساسات توانمندسازی به توضیح تأثیر چنین رهبرانی بر خلاقیت کارکنان و رفتار شهروندی کمک کرد. کارکنان توانمند بیشتر افرادی قدرتمند و با اعتماد به نفس هستند که متعهد به اهداف معنی دار هستند و برای رسیدن به آنها ابتکار و خلاقیت از خود نشان می دهند. آنها معمولاً آزادی ایجاد ایده های بدیع را دارند و اطمینان دارند که این ایده ها ارزشمند خواهند بود.
ثانیاً ، کارکنان به احتمال زیاد به رهبرانی اعتماد می کردند که آنها را قدرتمندتر می دانستند. آنها به رهبران خود ایمان بیشتری داشتند و به احتمال زیاد بدون احساس اینکه مورد سوء استفاده قرار می گیرند ، تلاش می کنند. این آنقدرها هم که تصور می شود شهودی نیست. هنگامی که یک رهبر سعی می کند کارکنان را توانمند سازد ، از آنها می خواهد که چالش ها و مسئولیت های بیشتری را در محل کار بر عهده بگیرند. کارکنان می توانند تفویض اختیار را به عنوان تلاش رهبر برای اجتناب از انجام کار خود تفسیر کنند. اما ما دریافتیم که وقتی توانمندسازی رهبری در مورد راهنمایی و حمایت از توسعه کارکنان است ، این می تواند یک رابطه قابل اعتماد ایجاد کند.
ما توانمندسازی روانشناختی را دریافتیم که این احساس اعتماد به توضیح تأثیرات قدرتمندسازی رهبری بر خلاقیت و شهروندی کمک می کند. این امر به این دلیل است که اعتماد با ایجاد حس ایمنی ، عدم اطمینان را در محیط کاهش می دهد ، که به کارکنان این امکان را می دهد تا بدون احساس آسیب پذیری ، ریسک های بیشتری را بر عهده بگیرند.
ما دریافتیم که توانمندسازی رهبران با عملکرد خوب کارکنان در کارهای معمول و اصلی شغلی مرتبط است-اما آنها تفاوت چندانی با رهبران غیر قدرتمند ندارند. تنوع زیادی نیز وجود داشت: گاهی اوقات رهبرانی که سعی می کردند کارکنان خود را توانمند سازند ، بیش از آنکه فایده داشته باشند ، آسیب می رسانند. به عنوان مثال ، یک مطالعه در تجزیه و تحلیل ما نشان داد که با تلاش برای ایجاد مسئولیت و چالش های بیشتر در محل کار ، توانمندسازی رهبران کارکنان خود را تحت فشار قرار داده و سطح استرس شغلی آنها را افزایش می دهد. رهبران توانمندی که عملکرد بهتری در کارهای معمول داشتند ، کسانی بودند که روابط خوبی با کارکنان خود برقرار کردند و مورد اعتماد بیشتری قرار گرفتند.
نتایج ما دوباره نشان داد که تأثیرات رهبری با توانمندسازی دیگران با نحوه درک کارکنان از رفتار رهبرشان تعیین می شود. پیروان ممکن است خودمختاری بیشتر یا تصمیم گیری مشترک را به عنوان نشانه ای بدانند که رهبر به آنها اعتماد دارد و فرصت هایی را برای پیشرفت و رشد خود در اختیار آنها قرار می دهد-یا آنها را به عنوان شواهدی می بینند که رهبر نمی تواند رهبری کند و سعی می کند از آنها اجتناب کند. گرفتن تصمیمات دشوار در مثال اخیر ، کارکنان ممکن است از نقش خود ناامید شده و به عملکرد بدتری در کارهای معمول منجر شوند. بنابراین بسیار مهم است که هنگام تلاش برای توانمندسازی کارکنان خود ، رهبران فشار زیادی را وارد نکنند یا عدم اطمینان ایجاد نکنند.
نکته اصلی درک انتظارات کارکنان است. تحقیقات اخیر نشان داده است که کارکنان انتظارات خود را از میزان تلاش رهبران برای تقویت آنها دارند. وقتی رویکردهای توانمندسازی رهبران با انتظارات زیردستان همخوانی ندارد-به عنوان مثال ، اگر استقلال و مسئولیت های تصمیم گیری بیش از حد یا خیلی کم به دست آورند-زیردستان ممکن است این رفتار را منفی تلقی کنند.